建筑企业内部控制问题及改进策略探讨——以中建一局A公司为例

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论文字数:32333 论文编号:sb2022053015455548020 日期:2022-06-13 来源:硕博论文网
本文是一篇审计论文,笔者认为在风险评估方面,中建一局 A 公司整体的事前、事中风险控制不到位,风险识别工作缺失,缺乏规范有效的风险评估流程以及良好的风险管理文化。
1 引言
1.1 研究背景和意义
整个建筑行业中的重要一环就是建筑企业,建筑企业具有很大的经济体量,承接的工程项目也是非常具有代表性的。建立具有内部管理实际意义的内部控制制度,是企业现代化管理的必然要求,公司的壮大、发展也依赖于完善的内部控制体系。目前部分建筑企业已是上市公司,而作为投资人,也会将内部控制建设是否完善作为评价企业的标准之一。建筑业紧跟着时代的步伐,进行了改革和发展,整个建筑行业的管理模式也日趋规范化。但根据实际情况,建筑企业在内部控制制度建设和执行方面仍然比较薄弱。
在市场经济的大环境下,建筑业越发透明,低价中标,甚至亏损中标的情况屡见不鲜。建筑企业的核心就是承接项目施工,每一个项目运营如何,直接影响了企业的经营成果和财务状况。本文中,将以中建一局 A 公司为例做简要分析。
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1.2 文献综述
1.2.1 内部控制概念的文献综述
内部控制在其发展的初期阶段,也是被称为内部牵制一个阶段,内部牵制这个叫法第一次的出现可以追溯到 1905 年。刚开始萌芽的内部牵制思想,主要是针对财务账面间的核对,且遵循岗位分离的原则,用来保证财务账面及报表数据的真实性、准确性和可靠性。美国审计程序委员会(AICPA 下属)于 1949 年第一次在给内部控制下定义时,将其认定为:企业的高级管理层为了保障企业的资产安全,采用的一系列的措施及方法,这些措施及方法构成了企业的内部控制,且内部控制的目标包括:经营效益、制度有效、财务信息可靠。
在内部控制的概念出现之后,很多国内外的专家学者对内部控制进一步深入解读、分析、实践,也对内部控制的理论进行不断的补充、完善。Hermanson(2000)提出企业的经营管理是受内部控制左右的,良好的内部控制环境不仅可以有助于企业形成一个稳定的经营管理结构,还可以帮助管理层降低因美化财务数据的动机进行财务造假的风险,督促其完善内部控制机制,体现内部控制的积极作用。曹中(2012)发现加强流程管理可以有效解决生产、经营等各环节中内部控制的痛点和难点,通过把握自身生产经营活动中风险表现的内在特征,做好信息的生产与消费工作,加强对关键业务活动流程的控制以推动公司实现经营提质增效的战略目标。辛忠华(2014)研究得出,国有企业内部控制建设确实存在问题,主要表现在国有企业内部控制环境不够完善、未完全建立风险管理机制、内部信息沟通机制不够通畅等。王雁茹(2014)在对我国企业内部控制目前存在的问题的基础上,从 5 个方面提出了相应解决方案:健全法人治理结构、加强风险管理意识、健全内部控制制度、落实内部控制制度、强化企业外部监督。杨义藩和谭会荣(2017)提出企业会受到内外部因素的影响,外部因素是企业要进行内部控制的强制因素,内部因素是企业进行内部控制的必要因素,内外因素共同联动,使得内部控制发挥作用。陈志红(2017)发现内部控制制度建设在我国现今的企业管理中没有受到重视,我国的奈布控制制度建设并没有达到理想水平,也导致了各项风险无法规避,企业管理面临困难,使得我国亟需解决内部控制制度建设的问题。李素丽(2019)提出,内控在发挥其固有的作用后,在企业管理中的地位会显著上升,企业内部控制建设是企业发展、行业发展、时代发展的必然结果。毛松英(2019)研究发现企业要想实现科学管理,离不开内部控制管理,而且还得加强内部控制管理,提升企业的管理水平是所有企业应该重视的内容。
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2 建筑企业内部控制理论概述
2.1 基本概念
2.1.1 内部控制的含义
内部控制是在经营行为的全过程中,企业或公司内部进行自我检查、约束,并对业务行为进行调控的手段,从而保证企业的经营满足效益要求、合规要求,同时使财务报告更加可靠。内部控制的要素包括风险评估、信息交流、内部监督等,且会受到企业股东、管理层等多维度人员影响。企业领导者和管理者对内部控制进行设计、实施、评估和评价,是内部控制的主体。
企业内部的经济活动和业务行为是内部控制的客体。内部控制须明确人员责任、以准则和制度为控制的基础,建立并完善合理的组织架构,明确管理部门和员工的权限及一般工作流程,同时做到相互联和并相互制约。
2.1.2 建筑企业的界定及特征
建筑企业是指专门从事建筑产品的生产经营活动的建筑业组织。建筑产品的特点最终决定了建筑企业的特征,相较于其他制造业产品,建筑产品的特点主要表现在:体积大、多样化、空间上很难流动、整体难分等,这就使得建筑企业具有如下特征:
(1)生产流动强
由于建筑施工企业生产的产品主要是房屋、隧道、桥梁、道路等,这些产品通常都是由建筑施工企业按照甲方的需求在指定场所生产,显然,建筑施工企业在进行施工建造时,现场工作人员和施工需要的各种大小型设备是会跟着项目施工状态的变化进行移动的,也会在一个施工项目完成后,流动到新的施工项目上。由于工程项目的不可移动性,建筑施工企业就需要在不同的城市、区域开拓市场,这就会使得公司总部难以很好的对分散在各地的工程项目进行管理,也不能够有效配置资源或者是实现资源共享和授权管理。
(2)资金压力大
建筑施工企业的经济规模、经营规模相对较大,因此,在项目的实际施工过程中,乃至公司总部的管理过程中,都需要很大数额的资金支持。每一个工程项目,都是很大的一个价值体,尤其是在项目施工的开始阶段,一般都需要施工方进行垫资。在项目施工过程中,如果是有涉及到拆迁安置补偿、可行性分析、财务、建筑安装等费用,很大程度上是没有办法使用企业自身的资金存量来完成这些工作的,自然而然,建筑施工企业工作的顺利推进,就需要依靠其他金融工具和金融手段。因此,建筑施工企业与金融业也有着密不可分的关系。
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2.2 建筑企业内部控制的要素框架
2.2.1 建筑企业的控制环境要素
内部环境作为内部控制的基础环境,内部环境的好坏直接能够影响到内部控制实施的效果。内部控制最终是否能够理想的发挥作用,其中一个重要的影响因素就是企业高层对于内部控制是否足够重视、企业员工对内部控制是否有足够的认识,因此,内部控制体系的有效运行离不开一个良好的内部环境,内部环境也是能够为内部控制的运行提供有利保障。在对建筑企业的内部环境进行简单了解后,针对可能会存在的问题,内部控制环境要素可从公司整体的治理结构、人力资源的建设和管理以及企业文化建设等诸多方面来构建。
2.2.2 建筑企业的风险评估要素
内部、外部的各种风险都存在于每一个企业的方方面面,风险的类别也是复杂多样的,因此,就非常有必要进行风险评估。但是,风险评估是一个较为复杂的领域,涉及到的部门、内容较多,因此,风险评估还需倚靠企业目前正在使用的风险管理机制,以及整个公司员工、乃至管理层的风险意识。对于建筑企业而言,主要的风险不仅仅局限于政策风险、市场风险、法律风险,更是体现在财务风险和经营风险。而经营风险则存在于项目、企业运营的方方面面,这就需要管理层具有很强的风险意识,能够及时识别风险并规避风险,而不是将风险变为牟利的一个渠道。
2.2.3 建筑企业的控制活动要素
控制活动在在内部控制体系中,是属于一个实际实施的环节,也就是执行的步骤,这是直接影响企业内部控制实施效果的,直接能够影响到企业最终的盈利状况与工程的完工情况。控制活动从根本上来说,是从风险评估拓展开来的,正是因为有风险,才需要有控制活动,因此控制活动也是以工程项目管理为主要内容,具体包括以下内容:招投标管理、岗位职责管理、预算管理、项目成本控制、安全生产管理、工程质量管理以及竣工验收管理。本文不会对所有的控制活动进行分析,虽然说方方面面都可以体现内部控制是否有效,但是更多的是从可获取资料的角度来进行构建。由此得出,具体要素应至少涵盖岗位职责设置、业务流程。
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3 中建一局 A 公司内部控制的案例引入.....................................10
3.1 中建一局 A 公司情况介绍...............................................10
3.1.1 中建一局 A 公司的公司概况.....................................10
3.1.2 中建一局 A 公司的组织架构.....................................10
4 中建一局 A 公司内部控制存在的问题现状...................................14
4.1 中建一局 A 公司内部控制环境薄弱........................................14
4.1.1 项目权力过大,公司治理结构失效........................................14
4.1.2 人力资源结构不合理,人员素质差异大............................14
5 中建一局 A 公司内部控制问题的成因分析..................................24
5.1 中建一局 A 公司控制环境问题成因分析................................24
5.1.1 项目分散,未能掌握项目实际控制权.............................24
5.1.2 人力资源政策执行不到位,“不公平”造成人才流失...................24
6 中建一局 A 公司内部控制问题的改进对策
6.1 优化中建一局 A 公司内部控制环境
6.1.1 打破内部组织固化,健全公司治理结构
企业的管理体系是内部控制有效运作的重要保障,对内部控制制度的运行效果有直接影响。所以,优化公司治理结构就显得尤为重要。A 公司对其分公司进行的是纵向管理模式,公司总部部门管理的是分公司的业务和生产部门,是一一对应的关系,然后再由分公司的管理部门对应项目上的业务和生产部门。然而,在实际工作中,分公司会与项目部口径一致,帮助掩盖项目上的不规范行为,甚至无视项目上的风险点,这就让分公司的管理作用没有意义,公司总部对于项目的管理就更是难上加难了。综上,A 公司就必须要对自己管理制度进行更新,引入现代企业管理的思想,特别是在公司的治理结构方面,一定要做出改变,跳出固化思维,以全新的视角和眼光去思考改变,可以将每一个具体的施工项目作为考核单位,以最适合项目管理的架构来配置人员,打破逐级管理的管理模式,通过总部相关职能部室的介入管理,适应新时代的项目管理需求。
6.1.2 加强人力资源管理,建立合理的奖惩机制
要想发挥内部控制初始计划效果,必须依赖“人”去实现,所有必须要建立合理的人才管理体制。中建一局 A 公司可以从以下维度作出改进:
第一,科学引进人才。中建一局 A 公司应根据企业整体的发展战略,去评估企业目前以及未来的人员结构和人员需求,再据此来制定一个中长期的人力资源计划。在根据计划去进行人员招聘时,应该综合考虑应聘人员的综合素质,确保引入的人才是符合企业需求的,是能够与企业的核心思想相契合的。当然,还需要对人力资源在引进人才时进行监督,避免不公平、不公正的现象出现,任人唯亲,反而错失优秀人才。
第二,合理使用人才。中建一局 A 公司应充分发挥每一位员工的长处,从员工的工作经历、专业背景、性格特点等进行综合分析。同时,还得关注员工的自我发展计划,以及需求,让员工个人在可以发挥自己的价值的基础上,能给公司带来经济效益。
第三,确保留住人才。从上文的分析来看,中建一局 A 公司的离职率较高,所以,站在 A 公司的角度来看,迫切需要能够留住人才,不仅仅是项目上,分公司、乃至公司总部。而大部分员工离职的主要原因也基本都是收入与工作量严重不匹配。考虑到员工流失问题的深层次原因,中建一局 A 公司需要调整薪资结构,以及考核绩效奖金,应该给予优秀的员工与其能力相匹配的薪资待遇,当然,对于一些为公司做出牺牲和贡献的员工也需要给予一定的补助和关怀,例如,对于偏远地区的员工给予偏远补助等,对于一人兼职多项目的,多兼一个项目,可以多得到一部分补助等。合理的人力资源体系,有助于形成良性的雇佣关系,给优秀的人才多渠道的发展机会,在公司中形成一个良性的竞争氛围。因此建议加大工资、薪酬等激励力度,以此留住员工。特别是要实行绩效考核管理,通过业绩评定,实现有差别的激励措施。建议中建一局 A 公司建立完善的绩效考核体系,注重考核结果的运用。
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7 研究结论及启示
7.1 研究结论
本文以中建一局 A 公司为实例,进行案例的引入、分析和研究,了解中建一局 A公司内部控制的现状、分析中建一局 A 公司内部控制存在问题的原因并提出改进对策,得出以下结论。
7.1.1 内部控制环境方面
在内部控制环境方面,中建一局 A 公司存在公司治理结构失效、人力资源结构不合理以及企业文化建设不到位的问题,应从以下四方面做出改进。
(1)应致力于优化内部控制环境,为后续的内部控制活动创造一个良好的环境,有助于内部控制工作的开展;
(2)打破内部组织固化,对公司的治理结构作出适当的调整,使公司治理结构更为健全;
(3)应从招聘、培养到考核,均需关注人力资源管理,并对结果建立合理的奖惩机制;
(4)从行动上落实企业文化建设,进行宣贯与学习,实现企业创新。
7.1.2 风险评估方面
在风险评估方面,中建一局 A 公司整体的事前、事中风险控制不到位,风险识别工作缺失,缺乏规范有效的风险评估流程以及良好的风险管理文化。中建一局 A 公司要从源头上解决这个问题,就必须要增强管理层及员工的风险意识,可以采取的方式有将管理者变为预警提示者、建立有效的风险防范文化以及进行风险管理相关的各类培训,甚至,可以在新员工入职时就作为岗前培训来进行贯彻落实。
参考文献(略)

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