G公司代际差异员工激励思考

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论文字数:32363 论文编号:sb2022062115072248610 日期:2022-06-21 来源:硕博论文网

本文是一篇人力资源管理论文,笔者认为不同激励要素在不同代群心中的重要程度不同,而且人们的需求趋向于多元化,人们在追求物质需求的同时,也期望能够得到精神上的满足。由于时代背景的差异,人们并不再像马斯洛需求理论中所说人们只有在满足基础需求的基础后会追求更高层次的需求,现代社会中的员工更期望的是基础需求和更高层次的需求同时得到满足。
1 绪论
1.1 研究背景
从宏观角度,随着大数据发展、互联网时代的到来以及信息共享理念的深入,组织的外部生存环境发生了巨大的变化,人们的生活环境及追求也展现出很大程度的变化,而且变化速度非常之快,这种变化还伴有很大程度的不确定性、复杂性,企业经营难度、竞争加剧。个体能力也在不断的崛起,他们的语言运用、表达方式、思维模式、核心需求、价值判断、行为选择等方面都随着时代的变迁呈现不同程度的代际差异,给企业人力资源管理增加了难度。大量的实践证明其关键的因素是激发员工,激发员工的主人翁精神、激发员工的责任感、激发员工的成就感、调动员工的积极性以及自身成长的驱动力。许多企业在这种变化中面临着诸多挑战,如何应对这种变化,接受这种差异,现有的激励机制是否仍能够保持组织原有的凝聚力、团体协作精神以及对组织目标的服从,是否仍能继续保持组织的持久活力,做到可持续发展,这就要求企业以全新的逻辑、全新的管理理念,去应对环境的变化、组织中个体的变化。
从微观角度出发,随着时代的发展,职场中人员结构开始发生变化,工作群体从“60后”、“70 后”开始向“80 后”、“90 后”过渡,因不同代际人群生长环境、价值观、受教育程度等不同,导致其工作动机及需求不同,工作场所代际差异现象日益明显,但员工激励机制尚未更新。另外“80 后”、“90 后”的流动性较大、离职率较高,这些均增加了人力资源管理的不确定性,不利于组织的持久发展。如何激发员工的积极性,激发组织活力,营造良好的工作氛围及发展前景,这就要求组织采取及时有效的激励手段。相关研究调查显示,若企业按照工作时间计算薪酬,那么员工每天只需要贡献自身五分之一到三分之一的努力即可满足自己的基本生活,但如果企业采取一定的激励措施,激发员工活力,充分发挥其自身优势,那么他们的能力将大大超过正常发挥,将贡献自身五分之四以上的能力,这就大大提高了工作效率,这种差异在于关键、有效的激励措施。但由于现代人员结构的改变,以及新生代员工的不断加入,不同代际员工的需求不同,原有激励方式弊端不断显露,确定代际员工在需求、价值观、认知等方面存在的差异,并且有针对性的提出激励优化方案,是大部分企业都将面临的问题。
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1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
G 公司成立至今一直处于平稳发展状态,组织活力低下,这严重影响了 G 公司的工作氛围以及发展前景。G 公司需通过改变原有的激励措施来激发员工整体积极性,营造新的工作环境及状态,激发员工整体活力。此外,从员工激励角度来讲,公司成立至今一直保持原有的员工激励方式,随着公司的发展以及新员工的不断加入,职场中人员结构开始发生变化,工作群体从“70 后”开始向“80 后”、“90 后”过渡,但激励措施尚未改进。随着 G 公司规模的不断扩大,现有的激励措施弊端不断暴露,无法较好满足个体需求激发员工的积极性,且阻碍了公司的发展步伐。同时,公司内部人员层次发生很大改变,代群结构明显,需求差异日益扩大,针对代际差异员工采取不同的激励措施,将有利于激发员工活力、调动员工积极性、提高工作热情,从而提升企业竞争力。
故本研究以 G 公司代际差异员工为研究对象,通过问卷调查获得数据,进而了解 G公司激励现状及存在的问题,并对不同代际员工的需求、价值观进行比较分析,探索激励在代际方面存在的差异,进而有针对性的改进激励措施、优化激励方案,为企业在完善激励方面提供新的思路、新的视角,最终促进企业的可持续发展。
1.2.2 研究意义
从企业的角度,以 G 公司为研究对象,通过问卷调查,了解 G 公司激励现状以及在激励方面存在的问题,对影响不同年龄段员工的激励因素进行了比较分析,确定了代际员工在需求、动机等方面存在的差异,并且有针对性的提出 G 公司激励方式的改进优化方案。同时,有利于企业预测下一代新员工的代际特征,并及时制定预案,进而减少人力资源管理成本、提高管理效率。

人力资源管理论文怎么写
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2 相关概念界定及理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 激励
激励概念最早出现在 1964 年,由特金森提出,他认为激励是一种影响,是对当前行动的强度、行动方向以及行动的持续性的影响。激励概念广泛出现在心理学、组织行为学、管理学当中。在心理学上,激励指的是一种过程,采用某种方式方法激发人们的动力进行特定活动的过程;在组织行为学中,激励是指激发人们的动机和欲望,使其产生一种内驱力,进而产生朝着自己心里期望的目标奋进的心理活动及行为的过程[34];在管理学中,激励是指创设满足职工各种需要的条件,激发员工的工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程[35]。本研究采用的是管理学中对激励概念的界定。
2.1.2 代际差异
(1)代
在 1928 年,在社会学家卡尔▪曼海姆(Karl Mannheim)发表的《代问题》中,将“代”的本质视为一种社会现象,而不是生理现象或精神现象,在他看来,作为社会现象的“代”,应被理解为一种特殊类型的社会位置,而出生于同一时期的一群人在社会整体中占有类似的位置,“代”包括两个因素,即个体共同处于特定时间段以及共同参与关键历史和社会事件并有相同的感知和理解[36]。后来国内学者也对“代”的概念进行了相关研究。早在 2004 年廖小平和曾祥云两位学者将“代”定义为在一定年龄范围内具有共同的社会文化规定和特性的共同体[37]。结合相关学者的研究,本文将“代”定义为具有相同时代背景、生活在同一时期、具有共同特征的群体。
(2)代际差异
代际差异存在于工作及日常生活的方方面面,在政治学、社会学、心理学、人口学等领域均有相关研究,家庭间代际的的差异、父母子女之间的差异、老师与学生之间的代际差异,在组织行为学领域及管理学当中有涉及公司与员工代际差异的研究。在西方将代际间的差异称之为“代际差异”,早在 1988 年,玛格丽特▪米德称代际差异为“代沟”,他指出不同辈分的人由于历史时代、社会环境和生活经历的不同,他们的价值观、思想认知、心理状态、生活态度、行为方式以及兴趣爱好等方面存在着差异,并且容易引起分歧和冲突[38]。在我国的日常生活中,人们为了表达差异的强度,更习惯于称之为“代沟”,更多的应用于当子女与父母在面对同一问题出现分歧或者价值观的不同,或者是工作中领导与员工间沟通不畅时。概言之由于每一代人所处的社会背景不同,经历的重大历史事件不同,成长环境不同,导致不同时代的人对待事物的心理、产生的行为、生活方式、价值观等方面存在较大差异,即为代际差异。
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2.2 相关理论基础
2.2.1 马斯洛需要层次理论
马斯洛需要层次理论是一种研究激励效果的理论,由美国心理学家马斯洛提出,该理论指出人们的需求是由低级向高级逐渐形成和发展的,主要包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。他认为人们只有在基本的需求得到满足后,才会萌生对更高层次的需求的追求的,这种需求成为驱动行为的动力,才能最大程度的激发自身的潜力和创造力,从而实现自己的目标、理想和人生价值[34]。
生理需要是人们最基本的一种需要,主要是指人们在衣、食、住、行、休息、健康等方面为了生存的基本需要。
安全需要指在人们满足了生存的基本需求后,就会对自身安全方面产生需求,主要是指对劳动、职业、环境、生命、财产及心理安全等方面的需要。
社交需要是指前面两种需要得到满足之后,人们将会逐渐产生更高层次的社会交往需要,如家人团聚、与朋友保持友谊等需要。尊重需要主要是指自尊和被尊重的需要,当人们获得他们的尊重、认可或者赞美时所产的自信、自尊的情感,进而体会到自身价值。
自我实现需要是人们最高层次的一种需要,是在其他层次较低的需要得到满足后所产生的,充分发挥自己价值获得成就感的需要。
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3 G 公司基本情况及激励现状..................... 16
3.1 公司概况............................. 16
3.1.1 公司简介................................. 16
3.1.2 公司组织架构.............................. 16
4 G 公司激励问题及成因分析............................ 27
4.1 公司激励的主要问题................................. 27
4.1.1 薪酬福利激励差异性性不明显........................... 27
4.1.2 职业生涯发展渠道不通畅..................................... 28
5 G 公司激励措施的改进与优化.................................... 34
5.1 优化薪酬福利体系........................................ 34
5.1.1 搭建差异化薪酬架构增强激励效果............................... 34
5.1.2 增设非经济性奖励和认可型的报酬方式......................... 34
5 G 公司激励措施的改进与优化
5.1 优化薪酬福利体系
5.1.1 搭建差异化薪酬架构增强激励效果
通过表 3-2 与图 3-2 中的数据进行对比,我们可以了解到,80 前员工的月薪能够满足其基本需求,甚至是超需求。但是对于 80 后和 90 后而言,其实际月薪却与能够满足其基本生活需求的薪资存在较大差异,为激发员工的积极性,可对目前薪资架构进行相应调整。
高月薪低年终奖。降低年终奖金在员工年薪中的份额,适当提高员工每月收入,这样既未提高公司人工成本总额,又能更快、更好的满足大部分员工需求,更有利于对员工产生持久的激励力,提高员工的工作激情和效率,便于公司管理。
增设股权激励。股权激励是一种长期的激励措施,既能变相增加员工收入,又能让员工真正的参与到公司的运营当中,让员工意识到自己是公司发展不可或缺的一部分,与公司融为一体,能够产生更加持久的驱动力,有利于公司可持续发展,公司可以奖励一些做出突出贡献的员工。

人力资源管理论文参考
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6 结论与展望
6.1 研究结论
激励是现代人力资源管理中的重要手段,对激发个体活力进而实现组织目标具有非常重要的作用。随着社会的发展,职场中员工的年龄结构不断发生变化,年龄跨度越大,群体特征、个体需求、价值观等差异就愈加明显,同样的激励手段在不同人群中产生的效果大为不同。本研究以 G 公司为例,通过调查得出如下发现:
第一、现有的激励措施主要包含薪酬及福利、职业生涯管理、环境及企业文化三个方面,但通过调查研究发现这些并不能很好的满足员工的需求。存在薪酬及福利激励效果不明显、职业生涯发展渠道单一、不同代际员工对工作环境及企业文化认知存在差异等问题。
第二、不同激励要素在不同代群心中的重要程度不同,而且人们的需求趋向于多元化,人们在追求物质需求的同时,也期望能够得到精神上的满足。由于时代背景的差异,人们并不再像马斯洛需求理论中所说人们只有在满足基础需求的基础后会追求更高层次的需求,现代社会中的员工更期望的是基础需求和更高层次的需求同时得到满足。
第三、在研究的样本中发现由于时代背景、社会的加速发展、人们所处的人生阶段及职业生涯阶段不同等原因,不同代群的在工作满意度、价值观、需求和期望等方面存在代际差异。80 前非常注重工作和平台的稳定性;80 后非常注重家庭与工作的平衡;90 后非常注重自我的成长提升以及薪酬的获得;95 后则比较注重被尊重被重视并得到及时的认可。
第四、不同的激励措施在不同的代群中产生不同的激励效果不同。完善的福利待遇对 80 前激励效果较明显;薪酬及时间自由对 80 后激励效果较明显;晋升对 90 后激励效果比较明显;尊重与认可对 95 后激励效果比较明显;这就要求企业在制定激励措施时要充分考虑代际差异,观察不同代群在日常工作中的偏好,发现其在个人需求方面的差异,探索其背后的成因,优化激励方案,同时把握激励的给与方式及过程的控制,把握激励的适度性。
参考文献(略)


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