基于平衡计分卡的R医院绩效考核探讨

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论文字数:45285 论文编号:sb2022051214174047451 日期:2022-05-25 来源:硕博论文网

本文是一篇人力资源管理论文,本文通过对 R 医院当前市场环境和绩效考核现状的深入研究,将平衡计分卡引入到了 R 医院,并制定出符合实际情况的考核标准。R 医院绩效管理体系新增平衡计分卡后可以通过医院、部门、人员三方面来进行考核计算,改变了以往以医院收入或支出平衡为中心的分配方式,使得数据处理更加真实、客观、科学。
第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
医疗卫生系统的健康发展直接关系着国民生活水平和社会的稳定发展,近年来,随着医疗制度改革的不断深化,为了满足民众对医疗服务选择的多样性、提高医疗服务行业的整体水平,政府逐步放宽了其他医疗机构进入卫生系统的标准。
2000 年,国家在颁布的医疗文件中,正式引入医疗竞争机制,逐步开放在医疗服务系统中投入社会资金。从《中国统计年鉴》中,可以获得相关信息,2019 年年底,医疗机构的数量达到了 100.76 万。其中,有 3.44 万个医院,占总医疗机构的 3.41%;95.44 万个基层医疗机构,占总医疗机构的 94.72%;1.6 万个专业公共机构,占总医疗机构的 1.59%[1]。在我国的医疗卫生体系中,虽然医院的数量占比较小,但却是提供医疗服务的重要机构,拥有较高水平的医疗技术,能够为我国人民带来优质的医疗服务,在推动社会和谐发展中发起着决定性作用。通过统计得到,2019 年年末,所有医疗机构的床位总和为 880.7 万,而医院就占据了一大部分,具体床位数是 686.65 万张,占比为 77.97%[2]。根据《中国 2020 年国民经济和社会发展统计公报》显示,年末全国共有医疗卫生机构 102.3 万个,其中医院 3.5 万个,在医院中有公立医院 1.2 万个,民营医院 2.4 万个。可以说,医院是我国医疗卫生体系的中坚力量。同时,大量社会资本进入,使得民营医院发展迅猛,大大促进了我国医疗卫生事业的蓬勃发展。
随着国家不断推进医疗制度的改革,现阶段,无论是医疗技术、还是医疗水平都得到了质的提升。虽然,公立医院是服务内容的主体,但民营医院的发展也必须引起重视,坚持共同发展的办医原则,使得民营医院发展迅速,但是,针对民营医院发展中存在的各种问题,仍然要加以重视。要想取得长期发展,就要加强对医院的内部管理,然而绩效管理作为医院内部管理的重要组成部分,要引起足够重视,绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节,民营医院要在保持其医疗机构社会功能的前提下,需要不断完善内部绩效考核体系,进一步提高医院的发展能力[3]。因此,构建科学有效的绩效考核指标,完善现行的绩效考核体系,对加强医院的监督管理,提高员工的工作热情,促进医疗卫生行业的不断发展,为民众提供更好的服务质量等方面发挥着关键性作用。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 医院绩效管理研究现状
(1)国外医院绩效管理研究
学者 Ahmed(2013)认为在绩效管理过程中应结合定性与定量分析指标,制定具体的评价标准来对员工实际绩效进行科学合理的考核与评估,从而有效激发员工工作积极性[5]。学者 Jianhua Luo(2014)认为现阶段医院管理人员未能充分了解掌握绩效管理的相关理论,依然使用传统的分配方式[6]。
PiotR Szynkiewicz , PetRe Iltchev 与 Anna Piechotaetal(2015)认为对于医院管理人员而言,其往往具有与其他行业管理人员相同的作用,因此应充分关注医院的绩效管理过程[7]。
学者 BRewsteR,C. TaR Rant,M. Dixon-Woods(2016)指出对于现代医院而言,其内部管理人员往往在其具体绩效管理过程中有着极为关键的作用,但应明确其所处的具体位置与职责[8]。
GRay Dessl(2017)将实际案例作为基础展开研究,对澳大利亚的某个医疗机构进行了分析与了解,研究期间借助 DEF 模式,找出不利于医务人员主动参与工作的因素,找出可以提高员工对工作充满热情的原因,结论显示,工作质量以及医务人员自身对医院的认可度等,都会对员工的工作积极性产生影响。在形成体系的基础上,医务人员更加倾向于那些能够主动投入工作的医院,并给其带来一定的利益。
ARah.A(2018)为了比较不同医院采取的绩效考核制度,他将研究范围扩大至多个地区国家,在研究的过程中,采用了 360 度反馈考评的方法,该学者表示多个国家的医院都面临着考核上的难题,在缺少科学考核制度的条件下,医院人员也难以真正将精力放在工作上。因此学者提出,虽然不同医院展现了不同的特征,但是可以根据人群的特点形成匹配度较高的绩效考核方式,有利于医务人员实现自己的个人价值。
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第二章 相关理论基础
2.1 绩效管理理论
2.1.1 绩效管理
2.1.1.1 绩效管理的概念
绩效管理是指组织和部门、员工之间就绩效的整体目标、各级目标和怎么对完成绩效目标达成一致,有助于员工达到优异绩效,从而实现组织目标的管理过程。其中包括如何制定目标和如何分配,如何提高员工的执行力。
2.1.1.2 绩效管理的内容
绩效管理注重个人目标和组织目标的协调发展,绩效管理通过对员工的考察,发现员工存在的问题并及时采取相对应的措施来进行完善,从而更好的激发员工的工作积极性与热情,更好的促进个人与组织发展目标的实现。
整体上,绩效管理在结构上是一个循序上升的形态,绩效管理环节是通过所制定的各项规划,来对员工进行全面系统的考核与评价,从而及时找出其中所存在的问题与不足之处,并采取相应的措施进行改进与完善,推动员工更好的实现进步与发展,促进组织各项发展战略目标的实现与完成。对此,在现代绩效管理结构中,其主要涵盖以下四个方面的内容:
(1)制定计划
绩效管理活动的开展必须制定科学有效的绩效计划,这样才能避免整个绩效活动的失败。通过绩效计划的制定,从而确定组织的战略目标,在既定的战略目标的基础上根据员工岗位的不同,进而设置细化的分解目标,确定具体的考核指标和指标的权重,使员工清晰的了解个人目标。
(2)绩效沟通
绩效沟通非常有助于绩效管理活动的进行,通过与员工进行绩效沟通,清楚的了解员工各项工作的完成情况与具体绩效考核结果,及时找出员工所存在的问题,进行指导和纠正,有助于员工顺利的完成工作目标。
(3)绩效考核
绩效考核是根据考核指标和指标权重,对客观的数据进行打分,得到公正的绩效考核结果。
(4)绩效反馈
绩效反馈是根据绩效考核结果中员工的个人工作表现,由组织领导和员工共同进行分析,针对员工出现的问题采取相应的解决措施,不断提升员工的工作能力,促进员工的不断成长。

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2.2 平衡计分卡法
2.2.1 平衡计分卡的内涵
RobeRt Kaplan 和 NoRton 基于平衡理论,发展了平衡计分卡模型,对于以往的财务模式而言,往往只能考核过去已经发生的各类事项,却无法针对未来的各项情况进行充分考量。鉴于此,应及时将公司的目标转化为相应指标,为绩效指标的建立提供支持,采用财务、客户、内部运营、学习与成长等,可以使用这些指标对其展开评估。

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2.2.2 平衡计分卡的核心
平衡计分卡能够对财务方面进行评估,将对象对准客户可以实现价值衡量,再者客户、内部运营、学习成长都可以通过展开评估,也就是完成四项指标的衡量,表明了组织战略目标实现的整个过程,不仅保存了传统意义上考量公司财务情况的各项指标,更会增添各项其他指标,从而促使企业在提高企业经营绩效[38]。同时,也能兼顾学习与成长方面,更好的将组织的使命与发展策略相结合,形成连续的考核指标体系,具体内容如下所示:
(1)找寻财务与非财务之间的平衡。平衡计分卡中不但包括财务指标也包括非财务指标。在财务维度方面,其主要指的便是各类财务数据指标,而客户、运营等方面均属于非财务指标。通过将两者结合,能够更好的推动组织结构的完善,更加有利于实现组织的战略目标。
(2)短期与长期目标之间的平衡。组织短期目标的建立,有助于长期目标的实现,两者之间的平衡,将员工和组织的共同利益结合在一起,使得员工更好的完成短期目标,实现组织的长期持续发展。
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第三章 R 医院绩效管理的现状和问题...............................17
3.1 R 医院概况.........................................17
3.1.1 R 医院基本情况...........................17
3.1.2 R 医院组织框架........................17
第四章 基于平衡计分卡下 R 医院绩效考核体系的设计.............................33
4.1 基于平衡计分卡下 R 医院绩效考核体系的设计思路和原则.....................33
4.1.1 设计思路.....................33
4.1.2 设计原则.....................34
第五章 R 医院平衡计分卡的绩效考核实施保障..............................59
5.1 沟通保障..................................59
5.2 人员保障..............................59
第五章 R 医院平衡计分卡的绩效考核实施保障
5.1 沟通保障
实施平衡计分卡的目的是实现医院制定的总体目标,让医院向更好的方向发展进步,也方便医院对医生以及医务工作人员等进行适当的考核和评价。管理人员作为其中必不可少的条件,要使基于平衡计分卡构建的绩效考核指标体系发挥其应有的作用,R 医院必须要建立一个良好的沟通环境。医生和护士作为医院的核心力量,在数量和质量上都起到至关重要的作用,加强内部沟通交流,大力推进基于平衡计分卡的绩效考核指标体系的普及,也有利于为下一级别的绩效考核指标体系产生保障。
医院需要与医院的绩效考核委员会进行沟通交流,使其了解基于平衡计分卡的绩效考核指标体系的相关信息,同时对其所做的反馈进行收集和整理。R 医院要加大宣传力度,使各部门积极加入到绩效考核的工作中,在实施基于平衡计分卡的绩效考核指标体系中,应该明确该项工作的主体,根据 R 医院的实际情况,确定对应的绩效考核体系,加快推进构建适宜的绩效考核体系。
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第六章 结论与展望
6.1 结论
平衡计分卡(BSC)最初是用于那些节省时间,追求高收入水平的企业,经过多年的研究和探讨,它不再是简单的绩效管理方法,而是逐渐成为了组织常用的基础工具。此评价系统从收入,工作流程,学习指标,工作内容,客户等方面出发,将整体战略目标由部门和部门以下的个人层层分解,在医院中的应用就是科室目标与整体目标相结合,从医院层面,部门层面和员工层面进行分层分解,在保证上下统一的同时,还强调医院各部门之间的团结与协调。平衡计分卡从多个方面展示了战略目标,并将其逐渐进行层次划分,克服了以前经济数据滞后和数据不准确等缺点。各层面相互补充、相互联系,相互促进,为组织的生存和发展奠定了经济基础。这一经济基础的积累需要组织的市场占有率,要想获得此占有率,就必须有稳定的内部实力基础,组织的综合实力是组织中所有员工个人实力不断改善和发展的总和。
本文以 R 医院的平衡计分卡为基础的绩效考核体系为研究对象,首先,通过对大量相关文献的综合阅读,了解了目前国内外对医疗绩效考评的发展现状,论述了此考核系统的重要性和必要性,在大量数据的基础上,研究绩效考核理论,并对各种绩效考核方法的优缺点进行分析。采取了实地考察、问卷调查和医院管理层交流等方式确定 R 医院绩效考核的现状。通过对 R 医院当前市场环境和绩效考核现状的深入研究,将平衡计分卡引入到了 R 医院,并制定出符合实际情况的考核标准。R 医院绩效管理体系新增平衡计分卡后可以通过医院、部门、人员三方面来进行考核计算,改变了以往以医院收入或支出平衡为中心的分配方式,使得数据处理更加真实、客观、科学。
随着技术的发展和经济的不断进步,各种机构也层出不穷,人们对医院的选择越来越多,这也使得医院之间的竞争更加激烈。目前,很多医院在绩效考核上面还存在很多漏洞,考核结果也不是很准确,在这种情况下,就需要引进先进的考核体系,进而提高医院的管理水平和工作效率,将此方法运用到医院的管理方案中,可以提高医院的运营效率和发展水平。
参考文献(略)


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