基于PBC的思创电子绩效管理体系优化思考

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论文字数:52585 论文编号:sb2022042514110746500 日期:2022-05-17 来源:硕博论文网

本文是一篇人力资源管理论文,本文通过对思创电子绩效管理优化的目的、原则和思路进行说明,再对考评工具做出选择,从考核指标、考核流程、考核结果应用、绩效跟踪与反馈、绩效沟通与绩效改进各个环节进行优化设计,最后对公司绩效管理的正常开展提供了保障措施,从而完成对思创电子绩效管理体系的优化。
第 1 章 绪论
1.1  研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着我国国民经济的发展和社会的建设,我国经济走势保持着中高速的逐步增长。2021 年为实施我国“十四五”经济发展五年计划的一个开局之年,在中国智慧制造经济背景下,提出新型基础建设与经济发展创新理念,届时电子信息企业也得到了快速发展的好时机,市场前景十分广阔;同时,电子信息企业有挑战也面临着更多的竞争压力,电子信息企业要有自己的竞争产品,要保持产品创新和保障产品的质量,企业才能长期的可持续的发展。在新市场经济的大环境下,随着企业发展的进程,也逐渐看到了人力资源的重要性,而绩效管理属于人力资源管理的六大模块之一,是人力资源管理的核心组成部分,绩效管理更是企业管理中的重中之重,因为员工的绩效和企业的发展息息相关,所以企业要关注人力资源管理,也同时要着重注意人力资源绩效管理,员工要长期的提高自身的绩效,企业要将员工的绩效和组织绩效紧密的连接在一起,营造良好的绩效管理氛围,提高员工的绩效就是提升企业组织的绩效,企业才能够高绩效和可持续发展,实现员工与企业共同提升的良好状态。
电子信息产业一直是国家经济中的重要支柱之一,而新一代电子信息技术发展也不断促进了电子信息产业的巨大变化。对于起源于科研院所的电子信息企业,在经济信息化的带动下将影响到社会工业化的进一步发展,而信息技术也将转化为社会市场经济建设的主要生产力之一,在市场经济的大环境下,要建立现代化先进的电子信息企业组织和管理机制,就必须构建适合于电子信息企业发展的人力资源绩效管理体系。
思创电子股份有限公司正式创建于 2000 年 8 月,公司于 2004 年 5 月在上海证券交易所正式挂牌,成功上市;公司主营业务范围涵盖通信电子、安全电子等电子信息领域,是我国通信行业的领先者。公司始终坚持着“观念创新、管理创新、产品创新、知识创新”的企业发展经营理念,面向当代国家经济战略发展需求,朝着“高科技、精益型、国际化”方向高质量发展。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
绩效管理研究在西方国家拥有丰富的绩效管理理论基础,通过绩效管理的实施应用,形成了相对科学合理的绩效管理体系。绩效管理是人力资源管理实施过程中的重要环节,Khan(2010)提出良好的绩效管理系统是人力资源政策框架的重要支撑,有助于企业的发展和卓越,并强调主动性的绩效管理系统,将业务目标和绩效考核目标紧密联系起来,通过建立绩效考核结构、系统和过程,最大程度的实现绩效目标[1]。
在研究绩效考核方法中,西方学者有把绩效考核方法分为两类,分别是现代方法和古代方法,现代方法研究有 360 度评估法和平衡计分卡评估法,古代方法主要以 KPI 关键绩效指标考核法的研究较多,Janes  et  al.(2013)探索和阐明了关键绩效指标(KPI)与公司战略目标之间的因果关系,这些绩效指标对公司的业务运营有重要的贡献。关键绩效指标提出的定量方法与定性方法结合使用,将有助于改善业务流程,提升项目效率和战略目标的实现[2]。  Ramkumar(2013)认为 360 度评估法是现代方法,可以发现职位所需的能力。360 度绩效评估方法是激励因素,不仅有助于员工自我发展,还能促进企业的发展[3]。Das  &  Panda (2017)认为 360 度绩效考核是组织中绩效管理和职业发展的重要工具之一,对管理者不仅是有效的管理工具,也可以帮助他更有效的履行职责,帮助他们了解应该重点关注哪些领域的发展。360 度绩效考核它提供来自上级、下级、同级、下属、供应商和客户的多方面反馈,也对自己进行评价的全方面维度,在组织中实施 360 度绩效考核不仅会促进员工的领导力发展,还有助于组织的可持续发展[6]。同时,一些企业会选择将几种考核方法结合一起做绩效评估,Fauzan(2018)认为可以综合使用评分量表法、360 度和 ANP 算法来评估研究人员能力的指标,将参照每个标准的权重的评估结果与员工绩效目标进行比较(SKP)得分。工作成果与 SKP 评估的相关性受员工能力的影响,因此,评价结果将成为高层管理人员推荐研究人员的重要依据[8]。
绩效评估是一个完整的过程,有效实施绩效评估对于任何组织的成功都是至关重要的。Tseng & Levy(2019)指出提升企业的绩效和促进企业的发展是绩效管理的核心目标,但更为重要的是要完善绩效管理的过程,不能过于地重视绩效考核的结果,而应该把考核过程中管理者和员工的互动当成关注的重点,重视绩效管理的过程[9]。  Feyeka(2014)认为为了保持雇主和雇员之间良好的融洽的关系,需要一种适当的评估技术来评估雇员的潜力,通过问卷调查,了解员工对 360度绩效评估的看法,利用 360 度绩效评估方法进一步完善绩效评估的过程[4]。
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第 2 章 概念界定与相关理论
2.1 概念界定
2.1.1 绩效
绩效一般是从组织、群体和个人三个方面作为研究对象,可以说,绩效主要是员工在工作中的日常表现和工作成果。在绩效管理的实际运用中,绩效是指员工在自身的岗位上应该承担的责任,通过自己的专业技能达到工作的结果,以及在工作过程中的具体行为表现。绩效有三个特征,一是绩效要由多种因素来考核,因此具有多因性;二是绩效要从多种角度、多个方面做出全面的评价分析,于是具有多维性;三是在绩效评估的过程中,要对考核的工作任务变化做出灵活地调节,所以具有动态性。
影响绩效的因素主要有以下方面:职业技能、环境、激励以及机会。职业技能是指人员所具有的岗位任职能力,由于每个人的岗位胜任力是不同的,有高低的差异,企业在招聘人员时,通常会先按照岗位的任职资格条件进行筛选人员,然后分派到适当的岗位上任职,同时员工也会经过学习与培训来提高自身的职业技能能力;环境因素主要包括外部环境和内部环境,其中外部环境主要包括社会、市场和政策等,而内部环境则包括公司性质、企业文化、工作氛围、薪酬福利、培训、职业发展前景等;激励因素是企业通过物质上的奖赏或精神上的激励,来提高员工的工作积极性和工作质量;机会因素是员工获得岗位的机遇性,会存在不一样的机会,获得不一样的绩效。
2.1.2 绩效管理
绩效管理主要是通过设定业绩目标、挑战目标,并进行绩效辅导和绩效沟通,有一定的评价标准,来客观公允的评价员工在工作中的绩效水平,对高绩效员工的工作成果加以肯定,对中绩效员工加以激励,推动他们提高工作成果,对低绩效员工加以辅导培训,辅助他们提高工作专业能力,最后达到员工与企业的一起提升、共同发展的管理过程。绩效管理并非简单的任务管理,而是强调了绩效管理的整个过程,重视绩效沟通和辅导,提升员工的工作积极性。

人力资源管理论文参考
人力资源管理论文参考

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2.2 绩效管理体系
2.2.1 绩效管理体系的框架
绩效管理体系框架主要分为:绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个部分。
从系统的角度来看,绩效管理可以分为上下两层绩效,上层组织绩效和下层员工绩效。组织如何实现目标是上层组织绩效,下层员工绩效是绩效管理体系中的基石,它是判断组织绩效是否实现的关键部分;下层员工的工作行为和工作成果决定上层组织目标是否能够完成。
2.2.2 绩效管理体系的流程
绩效管理体系的流程主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用。各个流程节点介绍如下:
(1)绩效计划
绩效计划是绩效管理体系的开始阶段,是整个绩效管理体系开端部分的核心环节。公司在制定绩效计划时,需要按照公司的发展战略目标和年度经营目标,把公司的组织发展战略目标按层级分解到各个部门,并根据部门职责和岗位职责,把工作目标逐级分解到每位员工,在管理层与员工之间形成双向交流的模式,进而对每位员工所对应的岗位进行工作分解,从而确定了业务目标、挑战目标和个人目标,并要求管理层和员工之间对年度的工作分配和职责形成了共识,也就是说管理层和员工一起制定绩效目标、关键举措和衡量标准,并一起执行相应的绩效目标,共同完成相应的工作任务。所以,在绩效计划制定的过程中,不但要确保计划目标的挑战性、科学性和可执行性,而且还要确保在全公司员工的通力合作下能够实现组织的战略发展目标。
(2)绩效实施
绩效实施是绩效管理的具体实施环节,是绩效管理的核心组成部分,具有周期长的特点,绩效实施能够验证绩效计划能否有效,以及与绩效管理的成败紧密相关。绩效计划在执行的过程中,考评人员与被考评对象之间保持着长期有效的绩效沟通与绩效辅导,通过密切观察员工在平时工作中的绩效表现情况,并关注员工绩效目标的执行情况,以及员工在完成目标时面临的障碍等问题,从而找出影响绩效计划执行的重要因素,而在此基础上,考评人员也能够通过对员工的引导与监督,有效克服所发现的问题与障碍,从而减少影响因素,以取得预期的绩效计划执行成效。同时,考评人员通过监督并管理绩效计划的有效执行,以及时纠正员工偏离绩效目标的情况,并在必要时为员工进行工作业务辅导与协助,以帮助员工在提高工作绩效、工作质量的同时,更好地实现绩效目标,从而确保绩效计划的高效执行。
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第 3 章 思创电子现有绩效管理体系介绍 ................................ 19
3.1 思创电子概况 ........................ 19
3.1.1 公司简介 ........................................ 19
3.1.2 公司组织架构及经营情况 .............................. 19
第 4 章 思创电子绩效管理体系诊断分析 ............................. 36
4.1 思创电子绩效管理体系诊断方案设计 .................................. 36
4.1.1 问卷调查方案设计与实施 ............................ 36
4.1.2 访谈调研方案设计与实施 ............................ 37
第 5 章 思创电子 PBC 绩效管理优化方案 ......................... 56
5.1 PBC 绩效管理优化的目的、原则和思路 ........................ 56
5.1.1 公司绩效管理优化目的 ........................ 56
5.1.2 公司绩效管理优化原则 ............................ 56
第 6 章 思创电子绩效管理保障措施
6.1 组织保障
绩效管理是从公司战略目标出发,根据组织目标、部门目标进行逐级分解,基于部门职责和员工的岗位要求,设置与员工实际工作相匹配的绩效目标,推进企业的管理工作。为确保绩效管理体系优化的顺利推进,由公司人力资源部负责绩效管理实施的牵头工作,并成立绩效管理委员会,委员会成员包括公司总经理、人力资源部主任、人力资源部绩效管理岗位人员和从各个部门抽调的具有代表性的人员经理与普通员工,公司总经理作为负责人,机构设在人力资源部。
人力资源部负责整个公司的绩效管理工作,并设绩效管理岗位,负责牵头组织开展绩效计划、绩效实施、绩效监控与绩效反馈工作,并对个人绩效承诺书、绩效结果、绩效申诉表进行汇总和归档,负责绩效结果的应用实施。绩效管理委员会主要负责绩效管理推广与宣传,召开绩效讨论会,对绩效管理的意见或建议进行探讨,并进行具体决策,对绩效考核过程实施监管,并受理员工绩效申诉工作,在必要时,协助人力资源部的绩效管理工作,保障绩效管理方案的顺利推行。

人力资源管理论文怎么写
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 结论与展望
(1)研究结论
本文以思创电子股份有限公司绩效管理作为研究背景,以总结和归纳国内外绩效管理理论成果为前提,以思创电子现行的绩效管理体系为基础,采用问卷调查和访谈的方法,对问卷调查结果进行统计与梳理之后,发现现有的绩效管理体系有其行而无其神,并就发现的问题做了更深层次的原因剖析,通过对思创电子绩效管理优化的目的、原则和思路进行说明,再对考评工具做出选择,从考核指标、考核流程、考核结果应用、绩效跟踪与反馈、绩效沟通与绩效改进各个环节进行优化设计,最后对公司绩效管理的正常开展提供了保障措施,从而完成对思创电子绩效管理体系的优化。
首先,通过问卷调查研究的方法了解到思创电子绩效管理面临较多的问题,为了确保调查问卷的有效性与可行性,本研究在数据统计分析时,运用 SPSS 工具做了统计分析,对问卷进行了信度与效度的检验,针对产生的问题,不仅分析了存在的原因,在后续的绩效管理优化过程中,对问题进行了相应的解决。
其次,在对思创电子进行调查时发现,思创电子处于稳定发展的时期,现行的绩效管理体系已不能更好地服务企业,表现在公司员工参与绩效管理的程度低,绩效指标固定单一,考核次数频繁,员工疲于绩效考核,领导疲于绩效管理,绩效评价过程中管理人员容易凭自我感觉评价员工绩效考核结果,难以真实的衡量员工的绩效水平,现行的绩效管理已无法更好地提高员工的创新能力和研发能力,对企业的可持续发展会带来极大的阻碍。所以本文将根据公司的发展战略,运用PBC 绩效管理的方法,结合公司的实际情况,通过对绩效考核指标、绩效管理流程、绩效结果应用、绩效跟踪与反馈、绩效沟通与绩效改进等方面进行优化,以帮助思创电子进行绩效管理体系的优化。
最后,再从绩效管理体系保障措施方面,从组织保障建立绩效管理委员会,从制度保障发布《思创电子员工个人绩效管理手册》,从文化保障营造高绩效文化氛围,以确保优化后的绩效管理体系的成功执行。
参考文献(略)


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