谦逊型领导影响团队创造力的路径机制思考:领导工作绩效的调节作用

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论文字数:44566 论文编号:sb2022022422153044168 日期:2022-02-26 来源:硕博论文网
本文是一篇企业管理论文,本研究从团队出发,探讨了谦逊型领导在团队层面的有效性及其对团队创造力的影响,丰富了谦逊型领导与团队创造力的理论知识。另外,在以往的研究中,有关领导力研究的理论主要以社会交换理论、社会学习理论为主,而本研究采用社会信息处理理论,为有关领导力研究提供了新的理论选择。

第 1 章  绪论

1.1  研究背景
随着国家对“大众创业,万众创新”的号召,企业越来越重视创造力的提升,而领导者是影响创造力的重要因素之一(Anderson, 2014),因此领导力和创造力之间的关系逐渐成为学术界研究的热门话题之一。同时,随着新生代员工进入劳动力市场,他们崇尚自由与平等,本研究认为以往“自上而下”的领导方式可能无法达到预期效果,企业需要探索新的领导风格。
在中国传统文化背景下,“面子”文化存在于人际交往过程中,领导者为了在成员面前树立良好的形象和提高自己的地位,他们不愿意承认自身存在的问题和不足,甚至夸大自己的能力(王艳子等, 2016)。在传统的领导关系中,领导和下属之间的交流沟通较少,彼此之间往往是单项的“命令-服从”关系,领导负责安排,下属则是听从,领导较少聆听下属的意见,并且领导通常占据着重要资源,没有进行合理分配,在这样的工作环境下,容易产生紧张的工作氛围,不利于上下级关系(李锐和田晓明, 2014;  孔祥军等, 2018)。面对动荡复杂的环境,传统权威式的领导风格有效性越来越受到学术界和企业界的质疑。Owens 和 Hekman (2012)指出,领导者必须要有正确的自我观,敢于承认自身的局限性,善于发现下属的优势,对新事物保持开放的态度,才能在复杂多变的市场环境中带领企业实现创新,提高创造力。基于此,学者们提出了谦逊型领导的概念(Owens & Hekman, 2012)。谦逊型领导的提出,给企业带来了新的领导方式,也给领导力领域带来了新的研究方向。
在现有研究中,已有学者对谦逊型领导和团队创造力的关系进行了讨论。团队创造力是指通过成员间的互动,共同为团队产生新颖且有用的想法(Harvey & Kou, 2013; Zhou & Hoever, 2014)。为了提升团队创造力,领导者必须创造有利的条件,引导团队成员客观评估自己和他人,乐于讨论新想法并向他人学习,用积极乐观的态度面对新创意产生过程中所带来的挫折和失败,以便更好地找到创造性解决方法(Hu et al., 2018)。刘圣明等(2018)在沟通视角下探讨了谦逊型领导和团队创造力的关系,认为深度沟通和反馈沟通可以中介这一影响过程。
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1.2  研究意义
1.2.1  理论意义
首先,在领导力研究领域中,大多数都是以变革型领导、授权型领导、道德型领导等为研究主题。随着谦逊特质越来越受重视,谦逊型领导逐渐出现在领导力研究视野。Hu(2018)指出,要想提升团队创造力,领导者首先需要看到自己的问题和局限性,并愿意接受新的想法和观点;然而,传统的领导方法,如变革型领导并没有明确强调这些基本要求。与其他领导风格不同,谦逊的领导者强调从错误中学习的重要性,将局限性视为促进变革的机会,并对每个成员的优势表示赞赏(Owens & Hekman, 2012)。于是本研究选择了“自下而上”的谦逊型领导作为研究重点。另外,在中国,谦逊是一直以来强调的美德,而且在孔子中庸思想的熏陶下,中国领导人可能会比西方领导人更容易表现出谦逊(毛江华等, 2016),因此,在中国情境下研究谦逊型领导具有一定理论价值。
其次,自谦逊型领导提出以来,其个体层面的研究居多。随着团队工作形式的普遍运用,在团队层面研究谦逊型领导具有一定价值(周琦玮等, 2017;  蔡地等, 2018)。另外,虽然已有研究证明了谦逊型领导对团队创造力的影响,但本研究认为可能还会存在其他作用机制。因此,本研究试图在前人的研究基础上进一步挖掘谦逊型领导和团队创造力之间的团队过程机制,在一定程度上丰富了谦逊型领导产生作用的途径。
第三,以往有关谦逊型领导的研究可能只考虑了团队成员的心理状态方面,而忽略了团队过程中的过程方面。本文基于“I-M-O”模型,认为谦逊型领导可以通过心理状态和行为过程两个方面来共同促进团队创造力,故而本研究选取了团队心理资本和团队行为整合作为两条团队中介路径,丰富了谦逊型领导和团队创造力的中介作用机制的相关研究。
第四,根据悖论领导理论(Zhang et al., 2015),有效的领导者为了满足角色差异化的要求但同时也得体现领导力,他们往往会表现出看似矛盾但其实是相互关联的行为,而谦逊型领导如果没有与其他特征相平衡的话,谦逊可能会被理解为软弱或没有能力(Owens & Hekman, 2012; Wang et al., 2018)。鉴于谦逊型领导行为的特点,为进一步探究谦逊型领导的有效性,本研究认为会存在某种边界条件可以缓解谦逊型领导的消极影响。因此,本研究引入领导工作绩效作为调节变量,认为当谦逊型领导与领导工作绩效结合在一起时,它的积极影响会被放大。于是,本研究提出领导工作绩效可以正向调节谦逊型领导和团队心理资本、团队行为整合的观点,为谦逊型领导的有效性研究开辟了新的路径。
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第 2 章  文献综述

2.1  谦逊型领导
2.1.1  谦逊型领导的概念
在我国,《周易》中的谦卦指出“地中有山”,即高大的山处在地下,以此象征着谦逊。谦逊历来被视为中华民族的传统美德,古人有云,“三人行必有我师焉”、“谦者众善之基,傲者众恶之魁”、“谦受益,满招损”……从这些中国传统名言中可以看出本文对谦逊的重视和推崇。在最初的研究中,谦逊被认为是一种核心的组织美德,旨在为工作场所的道德行为提供基础,有利于培养组织中的积极行为,例如亲社会行为、利他行为、高绩效等(Cameron & Caza, 2004)。
随着新兴领导力理论的发展,谦逊的特征在领导力领域中受到了学者们的关注。在现有关于谦逊型领导的研究中,谦逊既可以说是一种稳定的人格特质(即特质视角; Morris et al., 2005),也可以被视为是领导者采取的一系列行为(即行为视角; Owens & Hekman, 2012; Oc et al., 2015; Hu et al., 2018; Lin et al., 2019)。从谦逊的特质视角来看,一些学者认为,领导者的谦逊包括自我意识,对新思想的开放,以及回顾过去或超越自我的倾向(Morris et al., 2005);也有一些人认为谦逊意味着准确理解自我(包括优点和缺点)的意愿,以及对他人的态度多于对自己的态度(Nielsen et al., 2010)。从该视角出发的研究者认为,谦逊是领导者固有的人格魅力,是稳定的品德或人格特质。
2012 年,Owens 和 Hekman 基于行为视角,提出了谦逊型领导的概念及其行为,并认为该领导类型属于“自下而上”的领导风格。该视角认为谦逊型领导并非是天生的人格魅力,而是领导者通过一系列行为所展现出来的领导方式。Owens 和 Hekman (2012)对谦逊型领导进行了定义,认为谦逊型领导会表现出以下三种行为方式:承认自己的局限性、缺点和错误;关注下属的优点,并赞扬下属的贡献;为下属树立学习的榜样,广泛听取他人的意见,和下属共同学习和成长。该定义得到了大多数学者的认可。
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2.2  团队心理资本
2.2.1  心理资本的定义
心理资本(Psychological  Capital,  简称 PsyCap)的概念最早出现在经济学领域(Goldsmith, 1997)。随着积极心理学运动的引入,美国心理学会主席 Seligman (2000)进一步拓展了心理资本的概念。Luthans (2004)在对积极心理学和积极组织行为学的研究中,以及在人力资本和社会资本的基础上,提出了“心理资本”的概念,认为心理资本是个体拥有的一种积极心理状态,是可以被测量和开发的,它可以提升个人的潜能。随着后续的研究,Luthans 通过后续研究修订了心理资本的定义,即心理资本是指个体在成长和发展过程中所拥有的、符合积极组织行为学标准的一种积极的、相对稳定的心理状态,包括自我效能感、乐观、希望与韧性(Luthans & Youssef, 2007)。具体来说,(1)自我效能感:为成功完成具有挑战性的任务而承担并投入必要努力的信心;(2)乐观:对现在和未来的成功做出积极的归因;(3)希望:坚持目标,必要时为了成功而改变方向;(4)韧性:在遇到困难时,能够坚持不懈、奋发图强,直至成功。
2.2.2  团队心理资本的概念界定及测量
团队心理资本是从个体心理资本的基础上发展而来的(Chan, 1998),国内外目前对团队心理资本的概念有了一些初步的认识,但其研究相对较少。West (2009)在研究团队结果时,探讨了团队效能、团队乐观和团队韧性的作用,为后续研究团队心理资本提供了支持。随后,Walumbwa (2011)将团队心理资本定义为团队成员共同发展的一种积极心理状态,它不仅仅是个体属性的总和,而且也是成员之间互动和协调的产物,可以促进团队的发展及绩效的提升。虽然 Walumbwa 的文章因数据问题被撤回,但有关团队心理资本的研究并未止步。Mckenny (2013)基于五阶理论框架,利用计算机辅助文本分析法构建了高水平的心理资本,他认为团队心理资本是指团队成员在互动和发展过程中开发出的共同拥有的一种积极心理状态和动机水平。
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第 3 章  研究设计 ............................................... 27
3.1  研究模型 ................................................ 27
3.2  假设提出 .................................... 27
第 4 章  问卷设计与数据收集 ............................................. 34
4.1  问卷设计 .................................................. 34
4.1.1  谦逊型领导量表 ............................................... 34
4.1.2  团队心理资本量表 ........................................... 34
第 5 章  数据分析与假设验证 ................................. 40
5.1  信度分析 .................................... 40
5.2  聚合分析 ....................................... 40

第 6 章  研究结果讨论

6.1  假设检验结果
本研究通过使用 SPSS21.0 和 AMOS24.0 对相关数据进行分析和假设检验,具体假设检验结果如下表 6-1 所示。
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本研究发现谦逊型领导与团队创造力之间存在显著的正相关关系,该结果与 Hu 等人(2018)和刘圣明等人(2018)的研究结论一致。本研究基于社会信息处理理论,认为谦逊型领导是由成员在参与社会互动时体验和理解的(Salancik & Pfeffer, 1978)。领导是重要的社会信息来源,能够通过和成员的互动来提供有用的资源,而团队互动对促进团队创造力十分重要(Yeh, 2012; Boekhorst, 2015)。首先,谦逊型领导通过承认自身的缺点和错误,让成员知晓在工作中出现问题和错误是可以被接受的,有助于减少创新过程中可能带来的风险的担忧,鼓励成员表达新的、具有挑战性的想法;其次,谦逊型领导通过认可并称赞成员的优点及贡献,提升成员的自信心和工作活力,增强其内在动机,使其更愿意投入到创造性活动中;第三,谦逊型领导通过树立可教性,帮助成员成长与发展,为创造性想法的产生提供智力支持。谦逊型领导带来的团队氛围、内在动机以及智力支持都将有助于提升团队创造力。因此,谦逊型领导可以促进团队创造力。
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第 7 章  研究结论与展望

7.1  研究主要结论
本研究主要得到以下结论:
第一,谦逊型领导与团队创造力正相关,即在谦逊型领导的带领下,更能激发团队创造力;
第二,谦逊型领导与团队心理资本正相关,即在谦逊型领导的带领下,更能提升团队心理资本;
第三,谦逊型领导与团队行为整合正相关,即在谦逊型领导的带领下,更能促进团队行为整合;
第四,团队心理资本在谦逊型领导和团队创造力之间起到中介作用,即谦逊型领导可以通过提升团队心理资本,从而激发团队创造力;
第五,团队行为整合在谦逊型领导和团队创造力之间起到中介作用,即谦逊型领导可以通过促进团队行为整合,从而激发团队创造力;
第六,领导工作绩效正向调节了谦逊型领导与团队心理资本之间的关系,即领导工作绩效水平越高,谦逊型领导与团队心理资本之间的关系越强;另外,领导工作绩效正向调节了团队心理资本在谦逊型领导与团队创造力关系中的中介作用,即领导工作绩效水平越高,团队心理资本在谦逊型领导与团队创造力关系中的中介作用越强;
第七,领导工作绩效正向调节了谦逊型领导与团队行为整合之间的关系,即领导工作绩效水平越高,谦逊型领导与团队行为整合之间的关系越强;另外,领导工作绩效正向调节了团队行为整合在谦逊型领导与团队创造力关系中的中介作用,即领导工作绩效水平越高,团队行为整合在谦逊型领导与团队创造力关系中的中介作用越强。
参考文献(略)

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