Y投资控股有限公司绩效考核优化探讨

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论文字数:34585 论文编号:sb2022050515511546887 日期:2022-05-28 来源:硕博论文网

本文是一篇工商管理论文,本文结合绩效管理中绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效结果运用四个环节进行问题分析和优化设计,并利用平衡计分卡、关键绩效指标等理论工具,帮助 Y 公司着重从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行分析探讨,提出优化设计思路与方案。对于 Y 投资控股有限公司来说,新设计优化的绩效考核体系具有明显的优势。
第一章 绪论
第一节 研究背景
按照《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22 号)和《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》(国发〔2018〕16号)要求:“国有企业要建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制,企业工资总额预算与利润总额等经济效益指标的业绩考核目标值挂钩,工资增长应当通过人工成本投入产出效率、劳动生产率等指标对标进行调整。”2020 年 6 月 30 日,《国企改革三年行动方案(2020-2022 年)》正式出台,明确指出要推动国有企业激励模式改革,探索市场化的绩效管理模式。此外,国务院专题会议也对优化企业绩效考核体系相关工作进行部署,提出:“要在收入能增能减上求突破,强化薪酬与业绩紧密挂钩,合理拉开收入分配差距”。
在地方这一层面,2019 年 5 月,按照 FY 市出台的国有企业整合方案,Y 投资控股有限公司作为 FY 市属国有企业母公司,A 公司、B 公司、C 公司、D 公司、E 公司、F 公司、G 公司和 H 公司等 8 个公司合并为其子公司。随着企业的发展和经营管理业务的扩张,到 2020 年,Y 投资控股有限公司已经发展成为拥有 12家子公司、100 多名员工的企业。至 2021 年,经过合并重组,Y 投资控股有限公司控股的子公司恢复为 8 家,员工超 200 人。新的历史背景、新的发展阶段、新的竞争环境下,Y 投资控股有限公司及其子公司所面临的的发展压力、竞争形势也愈加严峻和复杂。尽快提升企业竞争能力、内部活力、生产效率和发展积极性成为 Y 投资控股有限公司迫在眉睫的发展需求。要满足这一需求,一方面要在提高核心生产力上下功夫,另一方面,就要优化完善公司的绩效考核体系。但 Y 投资控股有限公司作为国有投资企业,绩效考核仍然存在高层不够重视、效果不佳、流程环节体系不完善、员工参与度低、考核指标设置不合理等问题,绩效考核工作仍处于初期阶段,公司员工的积极性、创造性和发展活力没有全面激发出来。
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第二节 研究意义
站在新的历史起点上,Y 投资控股有限公司也迎来了新的发展需求。一套行之有效、链条完整、评价科学的绩效考核体系对 Y 投资控股有限公司完善内部管理、激发员工干事创业热情、提高公司运营水平和整体效能具有重要的意义。具体有以下 4 个方面:一是准确评价和激励员工。优化绩效考核体系,明确考核指标、评价标准、结果运用规则等能够准确、客观地对各层级员工工作能力、担当精神、适岗程度等进行评价,精准掌握员工工作实际情况,给予员工公正、合理的激励措施和待遇,提升基层员工的工作劲头和奉献精神;二是明确企业目标和存在问题。对 Y 投资控股有限公司来说,通过高效的绩效考核体系可以使管理者清楚地掌握母公司和各子公司的年度目标完成情况、问题分布等,从而更加科学精准地指定企业发展计划;三是完善优化内部管理。一套行之有效、可以量化、评价准确的绩效考核体系应该存在于企业管理的每一个环节、每一个部分,覆盖企业的每一位员工,能够有效地帮助管理者控制企业成本,优化资金和资源配置;四是提高企业经营生产效率。能够通过绩效考核体系分解企业发展战略,明确各子公司、各部门负责人、各员工的具体职责,增强企业内部团结和核心竞争力,全面提升企业发展效能和水平。
国外关于国有企业绩效考核方面的研究理论较少,但关于企业管理和绩效考核方面理论研究就比较丰富。而且总体来看,国外在这方面的理论研究在不同时期有着不同的侧重点。在绩效考核理论刚刚兴起的时候,绩效考核更多的侧重于成本绩效评估这个方面,而随着绩效考核理论的发展与演变,到 20 世纪中期的时候,随着经济的飞速发展,财务方面的考核指标和成本控制成效等占据了绩效考核的主要内容,经过长时间的发展演变,以人为核心、以员工为核心的企业管理理念越来越受到重视,而在这个时期,绩效考核的侧重点也将员工的工作绩效水平纳入了考核范畴。
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第二章 绩效考核的理论基础
第一节 绩效考核概述
不同时期、不同地域、不同的学者对绩效考核的定义均有一定的偏差,但综合梳理国内外关于绩效考核的概念定义简单来说,所谓绩效考核,就是对部门和个人一定周期内工作行为及业绩进行评价、定级和区分的过程。
绩效考核与绩效管理概念并不相同。绩效管理是组织行为中为达到组织目标(公司战略目标)而进行的管理行为,这一行为包括五个环节,分别是绩效计划制定、绩效指导沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效优化设计。这个流程是全流程、可持续的循环过程,是人力资源管理的核心组成部分。而绩效考核是包含于企业绩效管理流程中的重要模块,详细来说绩效考核就是指管理者结合公司实际的组织架构和人力资源情况选定合适的绩效考核主体,制定准确、全面、科学的绩效考核指标和方式,对公司各组成部门或员工个人一定周期内的工作成果进行评价、定级,运用量化的方式反映出部门或个人周期内工作目标达成情况、工作职责履行情况、员工成长与学习情况,并将部门或个人的绩效情况进行区分、反馈,为下一步激励手段的运用提供准确依据。
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第二节 绩效考核理论
一、 绩效考核方法
绩效考核常见的模式方法有平衡记分卡(The Balance Score-Card,BSC)、目标管理法(Management By Objective,MBO)、目标与关键成果法(Objectivesand Key Results,OKR)、360 度绩效考核(360°Feedback)、关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)等。
平衡记分卡(The Balance Score-Card,BSC)是进行绩效理论研究和公司绩效管理体系设计过程中绩效考核方式之一,平衡计分卡是以公司的战略目标为出发点,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度,将公司的总目标细分下去,落实为可操作的、可以量化的衡量指标和考核指标。根据解释,平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划,平衡计分卡发展经历三代发展。
目标管理(Management by Objectives,MBO)源于美国管理学家彼得·德鲁克,他在 1954 年出版的《管理的实践》一书中,首先提出:“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订,在工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标与关键成果法(Objectives and Key Results,OKR),是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用,1999 年OKR 在谷歌发扬光大,在 Facebook、Linked in 等企业广泛使用。2014 年,OKR传入中国。2015 年后,百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广 OKR。OKR 的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于 OKR 的书将 OKR 定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR 可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。

工商管理论文参考
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第三章 Y 公司绩效考核体系现状及问题分析.................... 21
第一节 Y 公司概况.............................21
一、 Y 投资控股有限公司简介.................................. 21
二、 Y 投资控股有限公司战略目标............................. 22
第四章 Y 公司现行绩效考核体系优化............................ 45
第一节 Y 公司现行绩效考核体系优化设计原则.........................45
一、 SMART 原则.............................................. 45
二、 与公司战略目标相一致原则.............................. 46
第五章 研究结论与展望...........................59
第一节 研究结论................................59
第二节 研究局限..............................................60
第四章 Y 公司现行绩效考核体系优化
第一节 Y 公司现行绩效考核体系优化设计原则
一、 SMART 原则
SMART 原则是公司制定绩效考核目标时必须考虑的原则,主要包括 5 个方面。具体是用 5 个英文关键词来表示绩效考核指标制定所必备的属性。
其中 S 是指 Specific,意思为绩效考核目标要具体且可操作,要求在设计Y 投资控股有限公司绩效考核指标时一定要结合部门和子公司的工作业务细分为具体的、可以执行的目标要求,要与 Y 公司当前绩效考核过程中模糊且泛泛而谈的绩效考核个人自评材料明显区分开来。
M 是指 Measurable,意思是绩效考核目标一定要是可以衡量、可以量化的。这就要求在设计 Y 公司绩效考核指标时一定要与工作实绩相结合,设计的指标要能够用硬性且明确的衡量标准去实行,确保考核结果是可对比、可排名的。
A 是指 Attainable,意思是设计的绩效考核目标必须能够完成,是可以企及的,不能设置员工无法达到的目标。这就要求 Y 公司绩效考核指标设置一定要贴合公司实际和当前的发展能力、员工的能力水平、现实条件等各类因素,确保制定的工作绩效目标是可以通过正常渠道的努力达到的,而不能设计无法企及的目标,反而会让员工质疑公司绩效考核的科学性和有效性。
R 是指 Relevant,意思是公司的绩效考核目标在属性上和具体内容上不应当脱离其他目标而存在,公司的各类目标应当是彼此联系、彼此统一的,而不是孤立存在的。这就要求公司绩效考核指标设计时一定要与公司的战略目标、部门和子公司的发展目标、个人的职业规划目标等相吻合,不能彼此孤立甚至彼此对立。
T 是指 Time-bound,意思是绩效考核目标一定要有明确具体的时间要求,规定相应的考核期限。这就要求 Y 公司绩效考核指标设置时一定要明确具体清晰的考核期限,明确考核的周期时间范围,在同一个周期内对同类型的工作进行考核。尤其是对 Y 公司而言,公司业务繁多,每项业务的周期都不相同,有的适合以年度为单位,有的适合以季度为单位,在设计考核指标时需要注重这一点。

工商管理论文怎么写
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第五章 研究结论与展望
第一节 研究结论
对于 Y 投资控股有限公司来说,其在绩效考核方面的改革与公司创新发展的速度明显出现了不相匹配的现象。Y 公司现行的绩效考核体系无论是从绩效管理的理论来看,还是从员工问卷调查的结果来看,亦或是从实际运行效果对公司战略目标的推动情况来看,都不能满足 Y 公司当前的发展需要。对此,本文结合绩效管理中绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效结果运用四个环节进行问题分析和优化设计,并利用平衡计分卡、关键绩效指标等理论工具,帮助 Y 公司着重从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行分析探讨,提出优化设计思路与方案。对于 Y 投资控股有限公司来说,新设计优化的绩效考核体系具有明显的优势。新的绩效考核体系更为完善系统。
新的绩效考核优化体系结合绩效管理四个环节,并充分考虑绩效计划过程中的 SMART 原则、与公司战略目标相一致原则、系统性原则、公平公正客观原则、逐级开展考核原则等,对绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效结果运用及优化提升等环节进行全流程全要素的优化提升,较 Y 公司现行的绩效考核体系更为系统完整。新的绩效考核体系更为有效准确。
新的绩效考核优化体系利用平衡计分卡、关键成功因素、关键绩效指标等方法,结合 Y 公司实际提出了 Y 公司的平衡计分卡,并利用两两相比较的方法对 Y 公司财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行分别对比,判断价值和作用的高低,并进行赋权,确保了绩效考核指标的有效性和准确性。
新的绩效考核体系更为合理科学。新的绩效考核优化体系在设计过程中充分结合了 Y 公司战略目标、Y 公司所处的环境和背景、Y 公司目前的人力资源现状和绩效考核体系现状等材料,并针对绩效管理中绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效结果运用四个环节针对性设计了调查问卷,并分别对已收回的156 份调查问卷进行分析研究,从而确定绩效考核体系优化的方向和思路,因此更为贴合 Y 公司实际和员工诉求,更为合理科学。
参考文献(略)


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