新疆东方环宇燃气公司全面预算管理优化思考

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论文字数:35855 论文编号:sb2022041309280446216 日期:2022-04-21 来源:硕博论文网

本文是一篇财务管理论文,笔者认为全面加强预算管理作为先进的预算管理工具和有效的管理手段,是公司内部综合管理的基本能力和管理水平。在大型外国公司的管理中,其管理有效性重要体现已在实践中经过了多次测试和证明。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
全面预算可以概括为企业生产、销售、财务的总体计划。在企业总体战略目标的正确指导下,企业现有的人力资源被各部门、各流程、各环节合理运用,真实地反映企业的物流、资金流、信息流和人力资源管理流,节约了企业资源,提高了企业效益,提升了企业竞争力。自 20 世纪 20 年代以来,全面预算,较为有效地帮助企业整合资源,同时也优化了资源的利用。这方面的重要作用在无数的企业中已经得到了普遍确认,特别是在杜邦等一些典型企业中,产生了深远的意义和影响。
随着当前我国特色社会主义和市场经济的进步和发展,全面预算管理战略工具已成为现代公司内部风险控制和管理工具,越来越受到专家、学者、政府机关和现代企业的高度重视。为了让企业利润率达到最大化,全面预算管理控制对资本的支出,成本控制,运营管理,财务管理和其他人的价值和效率的目标有特定的要求,为现代企业科学预算管理提供了正确方向。全面预算管理的策略性工具,是现代企业通过内部资源管理的重要研究内容和方法,从战略目标、计划和协调到财务执行控制、调整、评价和绩效激励的完善的企业经营管理系统内部战略预算工具,它对现代企业内部管理的发展和进步产生了巨大的积极影响。
经多年的企业管理实践,预算管理从最先采用于企业内部计算管理的美国 H公司、杜邦和美国通用汽车到在中国乃至当今世界的领导地位,可以清楚地看到有效地运用全面预算管理工具能够产生的巨大社会效应和价值。目前,全面预算管理模式已逐渐成为现代中国企业普遍采用的一种管理战略方法。
成立于上个世纪的新疆东方环宇燃气公司是一家大中型天然气生产,销售和供应企业。最近几年来,随着民用燃气企业服务领域的不断扩大,业务规模的不断壮大,管理要素的不断多样化和逐步增加,业务管理的复杂性和困难度越来越大,业务管理的风险和不确定性也越来越大。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
19 世纪末,美国的公司第一次使用预算方法来进行广告收益的分配,以限额的增加其支出。杜邦公司率先从政府部门引进了在标准造价基础上提高预算管理的经验和方法,并在 1925 年就已然形成了“杜邦通用模式”。在这之后,杜邦公司的管理方法和经验被很好地嫁接给了通用汽车公司。此后,这种模型在各地都得到了应用,成为各个国家集团企业资源整合发展的蓝图。总体来看,国外对全面预算管理的代表性研究主要包括以下几个方面:
(1)全面预算管理编制方面的研究
1940 年代末,一些预算管理公司从上到下、自下而上逐步推行和实施参与式成本管理。Griffin 和 Charle[3]认为在编制公司成本预算的过程中,员工参与成本预算的程度不够、成本预算过程中对参与人员的不信任、收集成本预算数据困难等都是造成公司预算执行不力的主要原因。Cyert&March 和 Garrison[4-5]从组织行为学的角度可以了解到,高层管理人员可以在参与成本管理的全过程中提高成本预算的准确性和有效性,这也有利于成本预算指标值分配的合理化,并明确提出了参与式预算。卡普兰和诺顿明确表示[6],预算活动对预算管理非常重要。一方面,在总体预算目标的具体指导下,可以促进各部门经营管理水平的提升。另一方面,有利于企业加强内部沟通,使发展战略更贴近企业具体情况。
近年来,对科学研究制定的全面预算管理方法,Clark 和 Charles S[7]认为在政府预算管理科学研究的基础上制定了战略发展规划,将战略发展规划分解为五项发展战略。处理贸易项目中的投资问题,自主创新能力和管理,针对区位等问题,提出首先完善成本预算与发展战略的融合,同时推进成本预算与绩效考核的融合。Ayupov,A.A 认为[8],对于制造企业来说,综合成本预算应该关注原材料采购和储备的价格、企业的预期目标盈利能力、成本效益(主要是员工工资和日常开支)等。这是公司完成其总体预算管理目标的规定。Lebas,M.J[9]认为企业成本管理在企业财务会计中起着关键作用。成本管理应遵循集中统一管理方式、责任公平、效率高的标准。发展战略确立了公司整体利润目标,应重点关注公司资本预算和业务流程成本预算,为公司财务核算和关键市场竞争提供了明显的保证和应用。
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第 2 章 全面预算管理相关概念及理论基础

2.1 全面预算管理的含义和功能
2.1.1 全面预算管理的含义
全面预算管理能够被用来帮助一个企业实现战略性发展。主要是包含特定的专门决策性预算,财务费用预算以及经营费用。全面的预算可以清楚地看到将来很长一段时间企业财务预算和其他业务管理活动的结果,合理、科学地为企业分配企业资源,在监督和实施过程,以及实施结果和评价馈执行结果,纠正企业的经营活动业务,推进企业的长期发展战略目标和活动管理。绩效评估指标体系是通过应用一个企业的自身发展状况做出合理的长期评价指标体系,依据国家制定的长期性企业评估指标,应用长期性企业评估指标标准的方法,对长期性企业在某段时间内的业绩和效益情况进行评估,并作出客观、公正和准确的整体性综合评估判断。
全面预算管理体系有以下几个的核心原则:
(1)战略导向原则。企业要想构造全面地预算管理体系,必须把握好企业的组织策略作为基本准则,并始终努力地完成其战略目标。
(2)目标依据原则。把企业的战略目标作为实现的具体依据,在实现预算目标的前提下对数据进行检验分析。
(3)预算基础原则。各项业务活动在预算期内的预算是建立预算管理体系的基础,各项业务活动汇总后形成一个完整的管理体系。
(4)以创效的目标为基础原则。实行全面的预算管理最终宗旨在于给企业带来经济上的利润。
(5)坚持资源配置保障性原则。要建立健全全面预算管理机制,确保合理地获得资金并有效地利用资源。
(6)考核激励原则。通过考核和激励手段,强调各方面预算要按计划实施执行,进一步实行全面预算管理。

财务管理论文参考

财务管理论文参考

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2.2 全面预算管理的理论基础
2.2.1 委托代理理论
现代化企业管理体系中最重要的一个基本结构性特点就是企业的所有权与经营者之间的分开。因为,现代企业主要是一系列代理人和业务关系或一系列代理人和业务关系合约。所以企业代理与经营关系的建立是形成了现代的企业管理制度的重要核心与基础,存在于企业的各个管理层面。代理理论随着代理关系的出现而逐渐发展。主要研究委托人和代理商的行为,以及如何设计一套激励计划和支持信息系统以促进代理商以最大化客户利益的方式工作。
现代所有权企业在所有权和投资者管理分离的基础上,实现了所有投资者和管理者内部权益的分离,同时从根本上实现了内部关系各个方面的管理关系和权力下放。通过权力下放和授权,公司的内部组织已经形成了完整的内部股权管理系统,包括股东大会,董事会,监事会,总经理,部门经理和其他基本公司经理。这个专业的管理系统主要包括两个基本方面:一是管理和代理企业主与委托代理企业之间的专业关系和股权关系;第二是内部管理与股权之间的专业关系。委托人内部专业管理分析工作直接导致了权益的分解,企业内部的代理关系逐渐形成了垂直的代理链层。由于委托人和代理人的共同利益和目标主体缺乏信息传递能力而导致的信息链结构不平等,信息不一致,“隐性道德风险”,导致信息链结构不平等,访问不均等的“信息隐瞒道德风险”和“逆向选择”,“信号传输”和“信息歧视”等问题已成为现实[26]。由于企业中存在这种委托代理关系,因此预算管理有发挥其作用的空间。协调预算管理的计划、协调、控制、激励和评估功能,规范利益相关者的行为,避免不利的选择和失败,根据业务活动流程的预算指标量化收益;它更加直观,方便了信息的传递,通讯和反馈,并在一定程度上解决了“信息不对称”的问题。
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第 3 章 公司全面预算管理现状分析......................16
3.1 公司概况...........................................16
3.1.1 公司基本情况.................................... 16
3.1.2 公司经营情况.................................... 18
第 4 章 公司全面预算管理存在问题及成因分析.....................................33
4.1 公司全面预算管理存在的问题........................................33
4.1.1 全面预算管理体系构架组织效率不高................................. 33
4.1.2 全面预算管理的主要内容涵盖不全............................ 33
第 5 章 公司全面预算管理优化方案.......................................39
5.1 全面预算管理的指导思想和原则................................39
5.1.1 全面预算管理的指导思想................................... 39
5.1.2 全面预算管理的原则.................................... 39

第 6 章 全面预算管理实施的保障措施

6.1 加强系统保障
全面预算管理作为对企业进行预算管理的系统性手段,是对企业内部预算资源的合理使用、整合和协调,实现企业战略目标最为重要的途径。 erp 信息系统综合了公司的财务、供应链、制造、固定资产等各个业务流程的大量数据,能够有效地实现对公司的信息和人力资源的共享和整合,为其协调人力资源的配置工作提供了依据。但是现行东方环宇公司 ERP 系统的信息技术仍然存在着一定的分歧而且数据信息尚远不够体系,为此,东方环宇公司要想能够实现全面预算管理工作启动,还需要做好以下几项工作:
(1)设计完善的系统构架
除了基本软件技术架构的设计外,预算系统还必须满足更具体的需要,以确保整个预算管理系统的可靠性。为了确保预算制度的可靠性,必须确保预算制度不出现任何错误,并确保经常性地执行预算任务。一个稳定而可靠的信息软件对于建立一个软件结构是必不可少的。因此,有必要实行标准化管理,以减少可靠性风险。
(2)完善 ERP 信息化系统建设
鉴于目前东方环宇公司 ERP 系统普遍存在不规范问题,有必要通过研究和构造基础信息维护管理流程,制定更加规范的运行管理流程,减少了基础信息维护管理人员的工作量和范围,确保所有的专职人员都担当起来,并且能够为将其中一部分包括在信息维护管理系统的基础上奠定良好的基础。与此同时,当公司在成长中已经达到一定规模的阶段,仅依靠外部的信息技术和管理人员支持就过于被动,因此公司内部进行信息建设的专业团队尤其必要。对于企业信息化的失败,信息系统维护和企业信息化的建设,就需要一批专业的信息科学家和技术工作者。因此,建立自己的信息团队非常重要,这有利于东方环宇公司 ERP 信息系统与全面预算管理的整合。

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第 7 章 结论与展望

7.1 研究结论
全面加强预算管理作为先进的预算管理工具和有效的管理手段,是公司内部综合管理的基本能力和管理水平。在大型外国公司的管理中,其管理有效性重要体现已在实践中经过了多次测试和证明。近年来,全国各地,包括大型国有企业进一步大力开展预算管理改革和创新,总体上建立了完善的预算管理标准体系。在进一步优化人力资源配置方面,提升了企业的经济运转和管理效率,加强企业内部风险管理和控制的过程中的重要作用越来越明显。稳定快速的发展和生存提供了重要的支持。但是,随着世界经济的全球化,网络发展的加速,以及对企业内部产业结构的影响。调整和内部人力资源整合的强度在不断增加。由于现有的预算和管理模式,一些公司很难完全适应大型企业的快速发展的需要。为了促进大型企业的发展,需要不断完善预算管理,针对具体环境和具体问题提出合理的预算解决方案。不断优化完善全面预算管理体系,有效应对复杂局面,持续成长发展。本文根据环宇燃气公司的例子,围绕公司全面预算的编制、执行、控制、调整和评价,认真分析了环宇燃气公司目前全面预算管理中存在的问题,并提出以下建议:
第一、在工作过程中倡导和加强预算观念,形成预算文化。在整个公司中营造一种“我要做预算”而不是“要我做预算”的氛围。同时通过企业中的各种培训和高级领导者的身体实践继续加深了这种理解,因此精神力量可以转化为物质力量。
第二、严格控制预算执行,建立基于企业文化(预算文化),内部控制,管理控制和员工自我控制的“四合一”预算控制网络。
第三、科学编制全面预算,丰富全面预算编制手段。企业制定的预算执行系统不能一成不变。 预算指标和业务工作流程应随业务变化及时调整,并根据实际情况灵活调整。
第四、预算执行必须与信息系统结合。在当前的信息时代,绝对不可能完全依靠人工预算管理。企业应该进行定制以满足自己的期望预算信息系统计算业务流程,完成预算执行的监视,反馈,分析和调整。
参考文献(略)


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