财务共享中心对房地产项目成本管理的作用探讨--以X集团的W房地产项目为例

论文价格:150元/篇 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis 编辑:硕博论文网 点击次数:
论文字数:32222 论文编号:sb2022021214440443479 日期:2022-02-17 来源:硕博论文网
本文是一篇财务管理论文,笔者认为在当前企业规模不断扩大和信息技术不断革新的背景下,基于财务共享服务进行管理变革的热潮仍将持续扩散并不断深化,仍有很多研究和发展的空间,都值得更多的学者进一步探索。例如:财务共享中心在不同行业不同领域的适用性;大数据和人工智能技术如何与财务共享服务结合为成本管理服务;财务共享中心与房地产项目成本管理的精细化如何充分发挥作用;以在业财一体化基础下,业务和财务人员如何更好地耦合。

第一章  绪论

第一节  研究背景与意义
一、研究背景
(一)项目成本管理成为房地产行业竞争的关键因素
房地产业的发展关乎民生大计,与国民经济发展息息相关,与群众的生产生活紧密相关。改革开放后,房地产行业一直呈现出持续发展的态势,直到 2008年金融危机之后,房地产行业的发展趋势才逐渐放缓。正是由于早期投资环境的整体影响,房地产公司在发展过程中更加关注房地产行业的利润问题却忽视了成本管理的问题。随着市场环境的发展和变化,在需求方面,人口发展趋势和人口结构的变化使得独生子女可以继承多种财产,租售同权政策也在改变着人们的投资心理,投资选择多元化不再是专注于房地产,导致整个行业利润下降。同时国家政策调控加剧了房地产行业竞争激烈程度,企业进一步受到诸如购买限购之类的国家政策的影响,生存环境越来越恶劣。
房地产项目是房地产公司的主要收入来源和经营基础。项目管理一直是房地产公司发展的重要内容,公司可以通过有效的项目管理来降低成本并增加收入,以获得利润。近年来一系列旨在抑制房价过快上涨的国八条、新八条、国六条政策给房地产公司带来了诸多的不力因素,间接造成大多数开发商面临资金短缺的问题。在这种大背景下,房地产公司只能通过减少其主要产品房地产项目的开发成本来获得更多的利润。但是,在外部经济环境不乐观和客观开发成本费用不断增加的双重压力下,集团有效控制房地产项目建设过程中的各项开发成本,为企业赢得更多利润,才能够在行业未来的竞争中占据有利地位。从以往的成功经验也可以总结出,降低项目成本不仅可以通过降低各种与成本有关的费用,还可以通过科学有效的管理办法减少项目管理各个环节的成本来实现房地产项目总成本的有效降低。
........................

第二节  国内外研究现状
一、国内外研究现状
(一)财务共享服务的概念研究
共享服务的概念最早是在西方国家提出的,后被引入到企业的管理实践中,形成一种全新的管理模式,该模式主要由财务共享服务中心来实施,用以提升运作效率和提高服务水平。财务共享中心通过强化各相关部门间的合作以整合数据资源,通过调整组织结构来集中分配各业务科室的工作,从而实现企业管理的转型升级,达到降低成本、增强管理、提升效率和创造价值的目的。
国内外学者对财务共享服务的概念和作用的研究是随着它的深入发展而逐渐完善的。上世纪末的 1993 年,Carberry  David,  Gunn  Robert,  Frigo  Robert, Behrens Stephen 四位西方学者共同发表的《Shared Services: Major Companies are Reengineering Their Accounting Functions》文章中首先提出了共享服务的理念。文章表示共享服务作为企业正在尝试的一种新型管理方式,是通过集中化管理的手段来提升企业管理水平,从管理的角度增强企业竞争力,其表现形式是利用先进的信息化技术和改进组织工作流程来提高企业管理水平。管理经济学家Harris A.(2002)和 Fahy (2005)均表示财务共享服务对企业集团内部流程的标准化有促进作用,它通过整合财务系统来实现流程再造,最终实现提升企业管理效率和提高企业管理水平的目的。何瑛(2010)在研究企业流程再造新趋势时表示,财务共享服务是通过改造企业的财务管理流程来顺应企业扩张的需求,共享服务能极大优化企业的工作流程,为企业节省人力物力,已经成为当下企业寻求自身发展的一条必经之路,虽然艰难却值得深入探究。张瑞君,陈虎,张永冀(2010)认为共享服务在大型跨国企业已经开始广泛应用,各种数据表明企业财务人员因为财务共享节约了大量处理业务的时间,及时的会计信息服务带来了管理效率的提高。隋玉明(2014)总结作为在财务管理领域的一种新型的集中化管理模式,财务共享服务中心通过集中化处理大型集团公司的财务业务,避免了很多重复的基础工作,节省了财务工作的时间,为企业赢得先机。Hazen B T,Hanna J B,Hall D J.(2014)发表文章表示,财务共享服务能帮助企业在后续的扩张环节实现更好的规模化,如果公司成立了分子公司,那么它将不仅仅服务于总公司,而是所有的财务成员单位都能从中获益,这样的做法也有利于财务管理工作的实施。Naemi,Luckner,Geraldine 等(2015)认为对共享服务的探讨不应该仅仅停留在分析其适用企业的类型和企业实施共享服务的动机,还要深入探索如何让共享服务更好的融入企业的日常工作和管理当中。
...........................

第二章  相关概念及理论基础

第一节  相关概念
一、财务共享中心
财务共享服务作为新型的财务管理模式,从市场化的角度可以看作是一种为使用它的客户提供专业财务服务的产品。它的本质是以信息技术为支撑处理财务工作,有助于实现组织结构变革和业务流程标准化,最终达到提高流程效率、降低成本、创造价值的目的。财务共享中心作为财务共享服务的载体,通常设立在集团总部,由总部直接管理。它通过归集原本分散在子公司财务部的各项同质或流程相似的业务,统一到同一个系统中处理,这样做既统一了标准,又精简了流程,还整合了资源实现了规模经济,方便集团集中处理财务工作,相对独立的模式也加强了对分子公司的监管。同时,财务共享中心也为集团子公司提供服务,节约了子公司的人力物力,建立起其与集团之间便捷快速的财务联系。总而言之,有效发挥财务共享中心的作用,必然带来优化管理控制、提高工作效率、提升服务质量和节约经营成本的优势。
二、房地产项目成本管理
(一)房地产项目成本管理的内容
根据项目管理的全生命周期理论,房地产项目成本管理的内容主要包括:项目未开发前对成本的计划预测、项目建设过程中对成本核算的控制以及建成后对房地产项目成本分析决策等。
首先是房地产项目成本的计划与预测。参考先前开发项目的成本数据加上从现有资源获得的相关信息,根据实际情况对项目未来费用水平做出科学合理的评价后制定的项目成本计划。在预测房地产项目的成本时,通常综合分析在项目建设过程中可能影响房地产项目成本的各种因素,并且预测各个因素对房地产项目成本的影响效果,实施一段时间以后再进行测算和校对,这个成本预测由于项目建设本身的推进和外部市场的变化而动态调整。在一个完整的周期内,成本预测全过程必须确保严肃性和科学性,在项目建设之前必须有一个成本预测结果,在项目过程中必须随时根据实际情况进行动态调整,并不断更新和完善成本预测,以便为决策者提供最佳的决策信息。
其次是房地产项目成本的核算与控制。成本核算其实是企业使用某些技术和经济手段来计算房地产项目的单位成本和总成本。为房地产项目成本计划和预测、控制、评估和分析过程提供包含但不限于运营成本、管理费用、财务费用以及销售费用等成本数据的基本数据库。这些数据将成房地产项目的成本控制的基础,在此基础上分析和研究影响房地产项目建设成本的所有因素。在项目开发建设过程中,要尽力在不超出预算范围内支出每一笔费用,并对此实施动态地监督和调整,保证房地产项目有计划地施工建设。
最后是房地产开发项目成本的分析与决策。房地产项目成本分析决策实际上是分析开发项目的各种成本,然后对其进行评估和汇总,以便根据项目的进度进行下一步的决策。在房地产项目管理过程中,实时且动态地对建筑项目成本的实际消耗和项目集团公司的资金流进行分析,纵向比较预算成本和计划成本,横向比较其他类似房地产项目的经验成本,在对比中分析研究项目成本产生差异的原因,并随时根据情况更改项目成本决策直至做出能最多节省成本的决策。
...........................

第二节  理论基础
一、扁平化管理理论
扁平化管理是一种新型的组织和管理模式,旨在提高企业生产和管理的效率。优化组织结构主要是一系列操作,例如精简人员结构,简化职能部门的层次关系以及实现核心部门之间的直接联系。通过提高企业对相关运营和管理做出快速决策的能力,并将决策快速传递给各个部门,以实现统一的管理模式。扁平化管理的主要特点是在减少了不必要的决策水平传递之后,缩短了决策指令的传递时限,从而达到提高运行效率的目的。降低内部决策水平,降低运营成本和提高决策效率是实施统一管理模型的最终目标。     进行财务共享模式的变革势必要经过组织结构的调整,而扁平化管理的本质正是优化组织架构的过程。通过合并职能交叉的业务、简化冗杂的业务和消除重复不必要的业务来提高企业经营管理的效率。随着企业管理规模的不断扩大,这种优势也会被放大,不但降低了企业的运营成本,还提高了企业的效率。
二、流程再造理论
上世纪 90 年代初期,流程再造理论就已经出现在人们的视野。最初企业进行流程改造的目的是为了更好地适应发展环境的变化,从业务流程入手,通过重新设计企业管理流程,调整或删除现有业务流程中的非增值环节,实现全局最优。流程再造的原则是整合业务流程、打破部门界限、减少监督审核、提供单点接触、集权分权并存。流程再造的结果是优化企业的管理和运营模式,增强企业的核心竞争力。
在对业务流程再造理论的研究中,一部分学者认为业务流程再造是一种颠覆性的业务流程重塑,不仅仅是在原始业务流程和组织结构的基础上进行的细微调整,而是从创新的角度出发,综合考量业务需求调整所有的业务流程。一部分学者却认为,彻底的业务流程改造需要花费较多的成本甚至带来风险,他们主张在原有的基础上逐步完善,根据实际情况对删除不必要的流程,合并相似的流程,最终形成良性的转型周期,让企业在发展过程中有一个适应改变的周期,不至于在运营中无法应对变化带来的机遇和挑战。
财务管理论文怎么写
财务管理论文怎么写
..............................

第三章 财务共享中心对项目成本管理的作用 ................. 17
第一节  房地产企业设立财务共享中心的动因分析 ................... 17
一、房地产项目的发展特征............................................ 17
二、传统财务管理模式下房地产项目成本管理存在的问题 .................. 17 
第四章 案例分析——以 X 集团 W 房地产项目为例 ............. 23
第一节  X 集团财务共享中心和 W 房地产项目成本管理概况 ........... 23
一、X 集团 W 房地产项目基本情况 ...................................... 23
二、X 集团财务共享中心的建设历程 .................................... 23 
第五章 财务共享下 W 房地产项目成本管理的优化建议 ......... 40
第一节  财务共享中心在房地产项目成本管理应用中的经验启示 ....... 40
一、流程不顺可能会影响效率增加成本 .................................. 40
二、沟通不畅可能会导致信息反馈不及时 ................................ 41

第五章  财务共享下 W 房地产项目成本管理的优化建议

第一节  财务共享中心在房地产项目成本管理应用中的经验启示
对于 X 集团而言,引入财务共享中心是一种区别于传统模式的全新的财务管理模式,在一定程度上有助于 X 集团提高业务处理效率并增强其管理项目公司以及项目成本的能力。从而可以更真实、更准确地呈现 W 房地产项目开发过程中的各种业务活动,满足 X 集团对项目子公司和房地产项目进行管理的一些必要需求。在实施财务共享中心后,由于财务管理模式的变化势必会来一些需要克服的问题,例如流程制度不完善、公司责任分工不够明确、信息传递效率低下等隐患造成集团的财务共享中心对项目的成本管理方面仍存在许多有待改善的问题。以下是在对 W 房地产项目公司应用财务共享中心的过程中发现的可能会影响其作用的方面,希望能对公司日后提升改进有所启示。
一、流程不顺可能会影响效率增加成本
一般而言,不同的公司出于自身发展的需要择设立自己的财务共享中心,有的公司可能偏重于实现直接管理,有的公司可能需要的是高效的会计服务,但 X 集团设立财务共享中心的初衷就是促进业务流程更加标准化。所以,X 集团着重开发了财务共享中心内业务流程的方面,并且在应用中不断完善这一功能。但是,随着过程的变化,也出现了一些问题,这阻碍了 X 集团对 W 房地产项目的成本管理。
在建立财务共享中心之前,X 集团下属的项目公司报销环节的业务流程是将相关原始凭证人工送至集团总部,由集团的财务人员审核通过后汇总、登账并编制财务报表,之后才能将报销金额通过银行卡支付给项目公司,这样做既浪费了项目公司财务人员往返的时间,也增加了集团财务人员的工作量。在使用财务共享中心之后,项目公司层面就可以生成汇总单据,然后线上传输到集团总部。具体操作流程就是,W 房地产项目公司进行差旅费用报销时,项目公司的财务人员需要从报销人手里收集原始凭证,填写并生成出差报销单据,同时把所有相关的原始凭证作为证明材料附在本月报销汇总单下一同在系统中提交给X 集团财务共享中心以进行处理。线上处理完成后,W 房地产项目公司再按月把所有原始凭证寄送到 X 集团财务共享中心,至此项目公司的报账流程就已经完成了。到了集团总部,由财务共享中心的档案科签收这些原始凭证并进行了初步审核之后,将早先由项目公司扫描到系统中的原始凭证电子版分到中心进行编制会计分录的几个科室编制对记账凭证。
财务管理论文参考
财务管理论文参考
............................

第六章  结论与展望

第一节  研究结论
在我国当前政策紧缩的大环境下,房地产行业的竞争日益激烈,企业纷纷寻求突破,在有限的空间内谋求更多的利润。他们把切入点转向了自身的管理改革,特别是针对其主要产品——房地产项目的项目成本管理的改善和提升,以期在行业竞争中占据优势。随着信息技术的发展,以财务共享中心为平台的财务共享服务在大型跨国集团普及,财务共享中心也成为一些企业进行财务转型和管理改革的首要选择。对于房地产企业而言,财务共享中心为项目成本管理提供了新的可能性。基于此切入点,本文以 X 集团 W 房地产项目的成本管理为案例分析,并得出以下结论:
(一)基于当前房地产公司激烈的行业竞争,同期大量开发的房地产项目出现的地域分散、数量多、周期长等行业特征导致房地产集团财务工作者人力资源短缺,财务信息双方不对称和传递不及时,集团公司对项目公司的管理不畅通增加内部运营成本,这些问题的出现促使房地产公司寻求建立财务共享中心,以加强集团与项目公司之间的联系。
(二)X 集团 W 房地产项目在项目管理中遇到的问题是许多房地产公司当前存在的普遍问题,它是由行业性质决定的。在传统的项目成本管理模式下,房地产项目本身的复杂性增加了管理的难度。另外,用传统模式优化房地产项目成本的空间越来越窄,这些不能忽视的现状都加大了房地产项目成本管理的难度。为了适应管理改革和时代发展的需要,使用基于新的管理思想和信息技术的财务共享中心已成为改善工房地产项目成本管理的必然趋势。
(二)房地产公司建立财务共享中心对项目成本管理起到降本增效的好处,主要体现在两个方面:一个方面是降低项目成本,可以直接地减少相关人员的人工成本和减少财务文件的处理成本。另一个方面是提高管理效率。从公司管理的角度,它加强了集团对项目公司的垂直控制,并加强了对项目公司内房地产项目成本相关部门的水平监督。从管理会计的角度来看,它改善了会计服务。
参考文献(略)

QQ 1429724474 电话 18964107217